Ruud knalt er vol in tijdens zijn overleg met Bente, nieuw hoofd HR en sinds twee maanden zijn nieuwe counterpart in het organisatie-ontwikkelprogramma waar hij de trekker van is. 

Terwijl Bente nog vol is van deze werkelijk fantastisch mooie locatie, kan Ruud zijn ergernis niet verbergen. Al de hele ochtend wordt hij gestoord van de beperkingen van dit pand. Hij wordt om de haverklap uit de beveiligde IT-omgeving gegooid doordat de wifi steeds uitvalt. Voor zijn projectteam heeft hij één grote ruimte nodig, maar die bestaat hier niet – alleen kleinere ruimtes. En tot overmaat van ramp is het nergens comfortabel warm te krijgen. Behalve in de zomer, dan drijf je hier de kamers uit. 

Het zijn bekende klachten in het monumentale pand dat ze recent hebben betreden. Er zit iets in de structuur van het gebouw waardoor de wifi blijft storen. ‘Monumentaal pand’ doet het leuk in de communicatie, maar het betekent ook dat je er maar héél weinig aan mag veranderen. De stoom komt intussen uit Ruud’s oren: ‘Echt, wie heeft bedacht dat dit gebouw een goed plan was?!?’

Terwijl hij nog even uitraast, gaat er bij Bente een lampje branden. En als Ruud weer even op adem is gekomen, zegt ze: 

‘Goh, wat jij zegt over het gebouw lijkt eigenlijk precies op wat ik van anderen hoor over hoe ze soms het ontwikkelprogramma ervaren…’ 

Het is wat we (bij Gewoon aan de slag) een fractaaltje noemen:

Iemand zegt maar één zin, maar daarin toont zich in één klap een organisatiebreed patroon. 

Net als een enkel stronkje van een broccoli exact dezelfde structuur heeft als een hele broccoli. Zo staat ook uitspraak waar Ruud precies voor het patroon dat Bente terug hoort in haar andere kennismakingsgesprekken.  

Bente is in haar kersverse functie van hoofd HR aangehaakt op het organisatie ontwikkelprogramma over continu verbeteren. De organisatie opereert in een segment waar de laatste jaren veel ontwikkelingen zijn, en waarvoor steeds meer flexibiliteit nodig is.

Terwijl ze zich in het verleden juist altijd sterk lieten voorstaan op de gedegenheid van hun diensten: niet heel wendbaar, wel heel stevig en goed doordacht aan de voorkant. Die kracht begint nu juist in de weg te zitten. 

De omslag naar continu verbeteren vraagt namelijk ook een flinke omslag in houding en gedrag in de hele organisatie – snel reageren, niet alles vooraf honderd procent uitdenken, maar gaandeweg steeds bezig blijven met de vraag: ‘hoe kunnen we het nóg beter doen?’. 

Hoe Continu Verbeteren

Het afgelopen jaar is een projectgroep in opdracht van de directie aan de slag gegaan met een breed organisatie-ontwikkelprogramma om deze beweging in gang te zetten. Met Ruud in de lead. Ze hebben dat met verve aangepakt. Er is een uitgebreid continu verbeteren-programma gemaakt om iedereen mee te nemen. Met themasessies als omdenken, paarse krokodillen en meer, leuke informele momenten en de moderne variant van de muismatten-met-slogan: een bedrukte 4-in-1 oplaadkabel ('Voor elke situatie is een oplossing!'). 

Maar een jaar na de start zien ze nog weinig effect in het dagelijks werk. Iedereen doet keurig mee met alles dat door de projectgroep is bedacht, maar daarna gaat iedereen weer gewoon terug aan het werk zoals ze altijd al deden. De echte omslag in denken en doen komt nog niet van de grond. 

Ruud laat Bente’s opmerking even op zich inwerken: ‘Help me even, hoe bedoel je dat dit lijkt op het ontwikkelprogramma?’ 

‘Nou,’ vervolgt Bente, ‘wat ik van anderen terugkrijg is dat het ontwikkelprogramma er ook – zeg maar aan de buitenkant- prachtig uitziet, maar niet echt doet wat het moet doen.’

Ruud spartelt nog even tegen. Ze hebben er tenslotte echt goed over nagedacht. En het ziet er allemaal echt heel mooi uit. Maar dan moet hij bekennen dat het wel heel erg bedacht is vóór de medewerkers, niet mét hen. Net als het pand. En dat hij eigenlijk geen goed antwoord heeft op de vraag: 'En hoe weet je dat het gaat werken...?', anders dan: ‘Tsja, omdat het allemaal goed bedacht is…?’ 

Zijn frustratie zet zich om in nieuwsgierigheid. Deze gloednieuwe collega ziet misschien wel iets waar hij zelf een blinde vlek op heeft. En is dat nou niet nét waar het continu-verbeteren programma over gaat – zien wat er beter kan en daar dan ook mee aan de slag.

Hij pakt de handschoen op: ‘Daar heb je misschien wel een punt. We zijn het toch weer heel goed gaan bedenken voor anderen, in plaats van dat we mét anderen nagaan wat er nodig is om het werkend te krijgen. Dat doen we met hoe we een pand kiezen en inrichten, maar ook met hoe we altijd diensten hebben ontwikkeld. En hoe we ons nieuwe CRM-systeem hebben geselecteerd en ingericht. En… jemig, dit doen we inderdaad overal! Maar het past niet bij de richting die we nu inslaan, tenzij het gaat over de keuze voor nieuwe theesmaakjes…’

Met dit inzicht, pakt hij gelijk door:  

‘OK, en wat als we de kritiek die ik heb op degenen die dit gebouw hebben bedacht, dus ook op ons eigen programma moeten toepassen?’

Ze besluiten samen die parallel te verkennen. 

Opnoemen wat ‘hullie’ anders hadden moeten doen om dit gebouw én mooi én functioneel te laten zijn, is niet zo moeilijk voor Ruud. 

Als ze daarna de vertaling daarvan maken naar het ontwikkelprogramma, vallen er kwartjes. 

Hoewel het natuurlijk niet zo extreem is als ‘bij deze absurde locatiekeuze’, kan hij de verbeterpunten daarvoor zó doorvertalen. 

Daarmee heeft hij de aandachtspunten waar ze mee aan de slag kunnen om het programma zo aan te pakken dat het niet alleen mooi is, maar dat mensen in de organisatie er ook echt iets aan hebben. Op alle punten die Ruud net heeft benoemd, kunnen ze zó invullen wat ze te doen hebben:

1. We moeten terug naar waar we dit ook weer voor doen. Beginnen met het eind in gedachten: wat moet het opleveren, en voor wie? Wat is eigenlijk de bedoeling van dit programma, en is dat wel helder en passend voor iedereen? 
2. Waar zitten mensen ook op te wachten, waar hebben ze iets aan, wat is voor hen van belang (en wat ook gewoon niet)?
3. We hebben teveel ontworpen vóór, en niet mét degenen om wie het gaat, in het samenspel van diverse belangen. 
4. We hebben het te mooi willen maken. Met eerst een ontwerp, en dan pas implementeren. We kunnen onderzoeken hoe we vanuit een gewenste uitkomst in kleine stappen – in iteraties – naar die gewenste uitkomst toe kunnen werken.
5. Onderweg kunnen we veel meer leren van wat we op voorhand gewoon nog niet weten. En dan pragmatische oplossingen bedenken, wel zoveel mogelijk vanuit de logica van onze gewenste uitkomst. 

Het volgend overleg met het projectteam legt Ruud dit fractale patroon voor aan de anderen. Ook hier overheerst de herkenning, uiteraard met wat gesputter. Hoewel het ook spannend voelt om het zó anders aan te pakken dan ze gewend zijn, zien ze het zitten om dit wel te gaan doen. 

Beginnend met de eerste stap: gesprekken regelen met een brede groep medewerkers en teamleiders. Om samen te bepalen wat nodig is, en ook daarna samen op te blijven trekken.
Om zo de verandering niet langer van-buiten-naar-binnen aan te pakken, maar deze -binnen de kaders- echt van binnenuit op gang te brengen.   

Dat is de kracht van het werken met fractalen. 

Het maakt grote cultuurpatronen, die vaak zo ongrijpbaar lijken, heel praktisch en concreet. Én het geeft je handvatten om vanuit wat je op ándere plekken ziet te vertalen naar lessen voor je eigen omgeving. 

Je eigen patronen herkennen is soms net zo lastig als het voor een vis is om te herkennen dat ‘ie in het water zwemt. Terwijl dat van buitenaf gelijk helder is. 

Als je systemisch kijkt naar organisaties, staan gedragspatronen nooit op zichzelf. 

Wat je in het groot ziet, zie je ook in het klein.

En jouw patronen zijn hoogstwaarschijnlijk ook onderdeel van de grotere organisatiepatronen. 

De kunst is dan om – over je eigen schaduw heenstappend - jezelf af te vragen waar je de patronen waar je probeert verandering in te krijgen ook in je eigen handelen terugziet. Want dáár zit je invloed, je eerste aanknopingspunt om ermee aan de slag te gaan.