Channels

In veel organisaties is de relatie tussen leidinggevende en werknemer aan te merken als een ouder-kind relatie. De manager is de papa (of mama) en zorgt er met zijn ervaring en senioriteit voor dat het ‘goed komt’. Daartoe heeft hij een palet aan strategieën: ‘de aai over de bol’ strategie, de ‘je moet wel je best doen’ insteek, de ‘kom maar, papa/mama zal het wel regelen’ interventie en het befaamde ‘papa/mama is nu boos/teleurgesteld’ gesprek.

Ongemerkt papa
Paternalisme viert hoogtij in veel organisaties. De ouder-kind benadering zit ongemerkt verweven in hoe organisaties zijn georganiseerd en hoe managers en directeuren hun werk invullen. De achterliggende aanname is dat de ‘ouder’ het wel weet en het ‘kind’. onverantwoordelijk en incompetent is. In verreweg de meeste gevallen praten we over volwassenen die in hun privé leven goed in staat blijken hun leven verstandig te organiseren.

Paternalisme smoort
De paternalistische insteek smoort de ambities en talenten van werknemers. Dit resulteert in een enorm verlies van potentieel. De selffulfilling prophecy slaat hier genadeloos toe; als je mensen behandelt als onverantwoordelijk en incompetent gaan ze zich zo gedragen. Paternalisme is zo letterlijk de bottleneck bij efficiency-, innovatie- en verandertrajecten. Het leidt tot aangeleerde hulpeloosheid. Killing voor innovatie en ontwikkeling. En destructief voor potentie, ambitie en talent. Dat nekt organisaties!

Lees ook:

Ontmanage organisaties

Volwassen, een angstige gedachte
En wat nou als werknemers wel volwassen zijn? Dat ze in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen? Dat ze competent blijken te zijn? Dan zul je als leidinggevenden anders moeten insteken. Met vertrouwen. En werknemers de ruimte geven om zelf(ver)standig te werken. Leidinggevenden zullen dan de rol van facilitator en soms consultant moeten spelen. En meer niet. Dat is een angstige gedachte. Een deelnemer aan de MasterClass Organisatie 3.0 verwoordde het zo: “Dan ben ik als manager niet meer nodig?”.

Als werknemers zichzelf kunnen organiseren en verantwoordelijke, competente volwassenen zijn, maakt dat menig manager overbodig. Een ondragelijke gedachte. En lastig te doorbreken is als managers degene zijn die over deze materie moeten besluiten! De oplossing? Even aan mijn moeder vragen…. :-)

Edwin de Bree
Organisatie 3.0 consultant

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik denk Edwin, als je het je moeder zou vragen, ze wellicht zou antwoorden dat de
strategieën die je noemt passen bij kleuters en basisschoolleerlingen. Aangezien ze jou tot volwassene heeft grootgebracht, zal ze ook kunnen noemen dat er een fase tussen toen en nu zat waarin jij je eigen inbreng steeds beter leerde ontdekken en formuleren. Waarin je ruimte zocht en kreeg én grenzen. De befaamde puberfase waar menig ouder het zo moeilijk mee heeft (menig kind zelf trouwens ook).
Bedrijven/organisaties die hun medewerkers als kinderen zien en behandelen, zullen het risico moeten nemen met hen in de experimenteer- en verkenfase te gaan waarin beide partijen leren ontdekken hoe ze uiteindelijk als volwassenen met elkaar kunnen omgaan. Zonder wrijving geen glans, zonder ruimte geen groei, zonder voeding geen wasdom.
Het is een risico uiteraard want je weet wat je hebt en je weet nog niet wat je krijgt. Het is ook een hoop ‘gedoe’. Het confronteert en het leert. Voor beide partijen. Het vraagt vertrouwen en een basisveiligheid waarin fouten gemaakt en hersteld kunnen worden.
Wederzijdse afhankelijkheid tussen werkgevers en werknemers om gezamenlijk optimale prestaties te leveren, vraagt twee volwassen partijen. Hoe lastig ook!

Het wondermiddel Transactionele Analyse (TA)
. . . en de terreur van de “Kinderen” daarbij . . .

De manager tovert een plaatje uit PowerPoint. Onder langs de horizontale as staan de maanden van het boekjaar en verticaal de omzet (in tonnen). In het diagram staan blauwe en rode lijntjes. De blauwe staan voor de doelstelling en lopen ongeveer van linksonder naar rechtsboven. De rode geven de gerealiseerde omzet weer en lopen ongeveer van linksboven naar rechts onder. Een blinde kan in een oogopslag zien wat hier aan de hand is. Het wordt eerst muis- en dan doodstil. Buiten vliegen de meeuwen ineens geruisloos en er valt een mobieltje.

De manager, gepokt en gemazeld in Transactionele Analyse trainingen heeft nu een aantal mogelijkheden. Niets zeggen (héél passend in dit drama in wording), of hij zegt wèl wat. Hierbij kan hij zich vermommen in drie subpersoonlijkheden: de Koesterende Ouder (KO), de Belerende ouder (BO) of de beul (DB).

De Koesterende Ouder zou zeggen: lieve medewerkers (geschuifel, want nou KÒMT er wat), zoals jullie kunnen zien blijft de werkelijkheid een beetje achter bij de planning. De Belerende Ouder zegt: kijk, mensen, dit KAN natuurlijk niet: afspraak is afspraak, toch? De Beul zeg: als dit maatstaf voor jullie groepsprovisie is, wat moeten we GVdeGVD met dit plaatje?

Het wordt nu zó onwerkelijk stil dat het glas krakeleert. De wandklok tikt ineens véél harder.

Ergens achterin het zaaltje schraapt iemand achter zijn hand de keel. “De Crisis” klinkt het zwak. De WAT? “De crisis” zegt de sprekerdt nu wat harder en zeer onzeker.

De TA getrainde manager loopt met zijn hersens snel het rijtje af. WIE antwoordt daar nu?
Het blijkt Carel Computer te zijn. Hij schraapt nogmaals zijn keel een lanceert in hakkelende volzin de statistisch-wiskundige relatie tussen een aantal Key Indicators en de omzet. Af en toe kijkt hij rechts van hem: daar zit Daantje Database. Die vult aan: “Ja, onze branchevereniging en het Centraal Bureau Statistiek . . .”. Beiden zijn rolmodel voor de volwassen subpersoonlijkheden.

Maar in de zaal zitten nog een hele roedel Kinderen (rollen of subpersonen): het Natuurlijke kind, de Rebel, een Kleine Professor (hinderlijke nerd met Aspergesyndroom), een Turtle (vecht met alles wat zijn pad kruist) en zijn vriendje Robocob. Achterin zit de stille Klokkenluider. Dan zijn er nog een aantal Mokkende kinderen (erfenis van de fusie), een aantal Meegaande kinderen (kijk uit voor deze), twee Hooligans (houdt erg van herrie trappen), een Transformer (doet nooit twee keer hetzelfde rolletje) en een licht autistische Jeckyl & Hyde. De manager kiest eieren voor zijn geld en houdt het opvallend vlakjes.

De hersens van de arme manager slaan op tilt: hoe kan je nou parallelle discussie hebben met een zo heterogene groep? Of tweede keus: hoe voorkom je kruisende transacties? (*)

Dit gaat zo een aantal stevige maandagmiddagen met bijpassende afterdinnerdip. De manager meldt zich ziek, gevolgd door een aantal uit de groep medewerkers. Na een paar maanden verschijn onaangekondigd een externe consultant. Hij zal “even orde op zaken stellen” met het McKinsey trap-modelletje (vegen van boven naar beneden). De Turtle, Robocop en beide Hooligans kregen een outplacement en de Klokkenluider vertelt op non-actief aan de vakpers van de klok en de klepel. Een paar kregen een aai en de rest een “or else”. Leuk, toch, die toegepaste Transactionele Analyse?

En de omzet? Na een aanvankelijk piekje (oude omzet gefactureerd) bleef die dalen, maar nu weet iedereen tenminste precies hoe dat komt.

En de manager?
Alhoewel officieel in de ziektewet zag ik hem bij toeval gisteren op het strand bij Scheveningen in diep filosofisch gesprek met een dakloze Aboriginal.

(*) zie Google met “Transactionele Analyse Transacties”, maar wèl oefenen, oefenen en nog eens oefenen, anders spreek je direct ook vloeiend aboriginal . . .

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

Het paternalisme is passe, zei laatst een vriend van mij vol enthousiasme. De moderne mens accepteert dat niet meer. Het tegendeel is helaas maar al te vaak waar. Aan de ene kant bekritiseert de manager de passieve medewerker die niet zijn taken niet serieus neemt en zijn verantwoordelijkheden niet pakt. Aan de andere kant wordt zijn/haar communiceren gekenmerkt door éénrichtingsverkeer en wordt de waarde van de medewerker vertaald in keiharde normen, targets en strakke richtlijnen.
Mensen ruimte geven tot het nemen van initiatieven, impliceert loslaten en een open relatie opbouwen met ze. Dat is heel erg lastig.
Je merkt het in veel dingen. Het fenomeen thuiswerken is bijvoorbeeld vaak alleen op hoger niveau geaccepteerd. Op lagere functies moet je als manager toch immers controleren of de productiviteit goed is. Binnen mijn eigen branche, de contactcenterbranche, is de acceptatie voor thuiswerkers slecht. Het liefst hebben we de moderne vorm van het klokken, kijken we over hun schouders mee om er maar zeker van te zijn dat ze hun X-gesprekken per uur halen. Begrijpelijk, het is zoveel makkelijker om mensen af te meten aan harde getallen. Coachen, sensitiviteit, ruimte geven tot meedenken en ideeen genereren, vraagt een hele andere manier van managen. Natuurlijk schets ik het hier bewust heel zwart wit en zie ik met grote regelmaat hele goede voorbeelden zoals het wel moet. ECHTER, al te vaak zie ik nog dat het directieve, of de n=1 gedachte hoger op binnen de organisaties nog gelden. Lekker kort door de bocht acteren. Echter de kracht van een goede directie/manager is het werkelijke bewust zijn van wat de organisatie en je mensen werkelijk kunnen en tegelijkertijd in staat zijn om een organisatie/persoon in beweging te krijgen. Open staan voor ideeen, mensen betrekken en de ruimte geven. Dit impliceert niet dat er geen kaders zijn, geen doelstellingen of richting, maar dat mensen de kans krijgen om mee te denken. Een aanrader voor iedereen die het spoor bijster is op dit gebied, lees eens Gungho!

Conclusio:
Hilda Hoekstra is zo’n typische manager (v) die alleen maar in haar eigen vastgeroeste rolletje en denkbeelden kan denken; inderdaad paternalistisch. Jos, is een aandachttrekkende, raddraaiende, querulant in de klas die graag in het middelpunt van de belangstelling wil staan en mensen laat lachen. En Ankie is zo iemand van goede wil die teveel management-onzin heeft gelezen en niet snapt waar het echt om gaat of wat er werkelijk mis is maar wel merkt dat het zo niet okay is. (gevalletje niet Cruyff, wel het probleem signaleren maar het niet goed kunnen benomen of oplossen).

Managen = vaak denken dat je boven iemand moet staan en dus moet/kunt leiden. Onzin. Je gedragen als collega – teamwerk, is vaak heel lastig voor mensen die zich geroepen voelen de touwtjes uit te delen of daar naar toe gepromoveerd zijn en zich in zo’n harnas hijsen omdat ze denken dat het zo hoort (en effectief is). Treurig, maar helaas nog in bijna alle hiërarchisch georganiseerde organisaties al te waar. Ja, Edwin, je hebt het helemaal perfecto gezien. Chapeau. Ellendig al die organisaties met managers. Nog 100 jaar wachten op een ander organisatiemodel of opstand der werknemers? Of allemaal naar zo’n TA cursus van Jos? Gaat ook niet helpen vrees ik, maar wel leuk voor het inzicht.

Jos, je moet gaan schrijven…

Heb je reactie met een grijns van oor tot oor gelezen!

Richard,

Ja, van oor tot oor is goed.

Dank voor je schot in de roos. Een van mijn hogere levensdoelen is om al die serieuze zelfingenomen wijsneuzen in krijtgestreepte confectiemaatpakken die zo kundig onze bedrijven naar de k*****n helpen, te veranderen in lachende begrijpende breedbekkikkers.

Groet, Jos

Toon alle 6 reacties
x
x