van P naar O

De nieuwe uitdagingen…

De tijden veranderen, vooral voor de P&O-specialist in Nederlandse organisaties. Is de traditionele P&O-er nog druk bezig met werving en selectie of met allerlei beheerszaken, de moderne P&O-er bereidt zich voor op een nieuw spannend tijdperk. Daarbij zijn de toverwoorden: efficiency, zakelijkheid, life-workbalance en informatie.

Een van onze cliënten slaakte onlangs de bekende zin: "Als ik een vraag bij ze neer leg komen er meer vragen dan antwoorden terug". De druk op de manager wordt behoorlijk, het vinden van mensen is lastig, dus de roep om meer eigen verantwoordelijkheid in de lijn klinkt steeds luider.

De P&O-er die als adviseur oogkleppen op heeft omdat hij vanuit een theoretisch of een verouderd of slechts vanuit zijn eigen beeld aan de slag gaat met HRM-instrumenten, zal worden afgerekend op veelal weinig effectieve oplossingen. Zie hier een van de belangrijkste uitdagingen van de afdeling HRM, nl. het aandragen van instrumentarium dat aansluit bij de visie en strategie van de onderneming (dus van P naar O).
Het vaststellen van de competentie "verantwoordelijkheidsgevoel" zal dus voor het middenkader in een organisatie gepaard moeten gaan met een vertaalslag:
"als ons bedrijf winstgevend wil gaan werken, moeten de kosten worden teruggedrongen. Moeten de direct leidinggevenden meer aandacht besteden (verantwoordelijkheidsgevoel) aan het gebruik van materialen en niet iedere keer het probleem van verkeerd gebruikt materiaal bij de directie neerleggen. Ze moeten de mensen daar zelf in sturen. Doen ze dat met het gewenste resultaat dan maken ze aanspraak op een bonus". Zie hier dus een beter voorbeeld van de integratie van competentiemanagement op basis van strategie naar het individu.

Overigens vraagt dit dus om kennis en vaardigheden waarvoor opleiding noodzakelijk is. Als we die opleiding gaan inkopen en vormgeven, zal dus specifiek naar de doelgerichtheid van die opleiding (nl. aansluitend bij de strategie van het bedrijf) moeten worden gezocht.

Het behoeft geen betoog dat ook dat de werkwijze van uw adviseur moet zijn. Namelijk gericht op output en effectiviteit en niet werken aan instrumenten om de etalage mee te vullen.

Personeel=kapitaalgoed
Een tweede belangrijke uitdaging voor P&O-ers gaat de komende tijd zitten in de nog zakelijkere kant van het beleid. Meer en meer wordt aangetoond dat met juist die aandacht voor personeel duurzaam concurrentievoordeel wordt behaald. Personeel wordt niet alleen figuurlijk het belangrijkste kapitaalgoed, maar ook letterlijk. De overname- en fusiepraktijken laten zien dat naar de werkelijke waarde van personeel wordt gekeken. De verplichting om in het financieel jaarverslag ook P&O-onderbouwing op te nemen, is evident. Immers de input (het geld en de tijd die we stoppen in personeelsontwikkeling) moet ook aan de output meetbaar zijn. Met andere woorden: door een actief CV-beheer kunnen we de toename aan kwaliteiten van mensen volgen; door motivatie regelmatig te meten, kunnen we verbondenheid met de organisatie in beeld brengen etc. Het resultaat moet dus zijn dat personeelsbeleid ook op een sterke balanspositie is gericht.

Niet in de laatste plaats ondervindt de P&O-er erg veel druk vanwege de informatie- en communicatietechnologie: enerzijds een gemak maar ook vaak een nieuw punt van zorg. Het op de werkplek inzage hebben in je p-dossier is prima, maar dat moet er dan ook zijn en onderhouden worden.

Nog maar niet gesproken over de noodzaak om de personeelsdocumenten goed in te richten. De nieuwe wet Arbeid en Zorg is weer een treffend voorbeeld van (in een van de komende nummers besteden we daar meer aandacht aan) hoe de mogelijkheden in de wetgeving dwingen tot afbakening van rechten en plichten in arbeidsovereenkomst en bedrijfsreglement.

Tips:
1. stem uw personeelsinstrumenten af op de strategie van de organisatie
2. zorg voor bescheiden, toepasbare instrumenten zodat de manager in de lijn niet meteen vastloopt;
3. maak er een sport van om personeelsgegevens in cijfers te vertalen en leg ze, met commentaar voorzien, periodiek bij het centrale management;
4. let op uw documenten (de vakantiewetgeving bijvoorbeeld vraagt dringend om aanpassing);
5. schaf geen ingewikkelde P-informatiesysteem aan als u niet beschikt over een systeem van personeelsinstrumenten.