Channels

Hoe lastig is het om medewerkers te vragen om mee te denken, zonder gelijk met oplossingen te komen? Moeilijk is mijn ervaring de laatste tijd. Binnen een soort werkgroep proberen we om de richting voor Kennismanagement binnen ons bedrijf te bepalen.

Althans, dat is de bedoeling. Maar telkens weer merk ik dat mijn medeteamgenoten (allemaal mannen overigens) meer nadenken over oplossingen. Welnu, om oplossingen te bedenken moet je eerst het probleem erkennen. En hebben we eigenlijk wel een probleem? En hebben we allemaal hetzelfde voor ogen?

Ik heb tijdens onze laatste vergadering meerdere malen zachtjes gezucht en misschien zelfs zichtbaar mijn wenkbrauwen gefronst. Hoe krijg ik ze nou zover om eerst onze doelstellingen en dus onze richting te bepalen? Hoe zorg ik ervoor dat ze dus de focus niet verliezen. Het bleek kinderlijk eenvoudig. Stel de vraag waarop je het antwoord wilt, vraag naar hun doelstellingen en hun eigen persoonlijke motieven om tot die doelstelling te komen. Dan dwing je ze bijna om na te denken, niet oplossend maar concreet. En het werkte: ik kon achterover gaan zitten en zij begonnen echt met elkaar te communiceren. Soms een blik naar mij, of ik er nog iets aan toe te voegen had. Dat had ik niet, wilde het niet verstoren, hier kwam zoveel kennis los, zoveel gedachtes en ambities.

Na afloop kwamen ze één voor één nog even langs: nu begrepen ze het! En nu kunnen we dus verder, recht op ons doel af, gefocust. En de oplossingen? Die volgen nu ook vanzelf.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Agatha,
Hetgeen jij schets is gigantisch herkenbaar. Als business-analist loop je hier eigenlijk dagenlijksteegnaan tijdens het ostellen van requirements. Ik pas het volgende trucje toe: De eerste vraag die de opdrachtgever moet beantwoorden luidt: “Ik wil bereiken, dat …..”. De justificatie hiervan is terug te voeren op de value drivers van de business. In wezen pak je daarmee de strategische laag van het probleem. Na deze slag gemaakt te hebben gaat de management laag eronder aan de slag met de vraag: “Wat moet ik doen om de wens van de opdrachtgever te honoreren.” Hiermee krijg ik dus antwoord op de tactische laag. tenmslotte gaan de medewerkers aan de slag met “Hoe ga ik dit probleem oplossen”. En ben ik pas operationeel bezig met oplossingen. Als het goed is krijg je ook een mooie boomstructuut in dt, wat en hoe te zien, de z.g.n. traceability matrix.
Natuurlijk kan je deze vraagstructuur niet rechlijnig doorlopen en is het een iteratief proces.
Wil je er meer over horen laat het me dan maar weten.
In ieder geval succes.
Henri

Ik herken het probleem dat er vaak al te snel in oplossingen wordt gedacht. Maar ik denk dat het te makkelijk is om te stellen dat dit niet juist is, of niet handig.
Als ik iemand vraag wat voor type auto hij of zij wil rijden, dan komen er ook vaak eerst features uit (oplossingsrichtingen). Door daarna goed naar de features te kijken, kun je de achterliggende behoefte ook vaak duidelijk krijgen.
Dus soms moet je door de discussies als “ik wil een button XYZ op scherm ABC” om er achter te komen dat wat nou het probleem is en de requirement aan de oplossing.
Les is wel: niet met de oplossing gaan rennen, maar op basis van de oplossing duidelijkheid krijgen over het probleem en de requirements. Dat kost een aantal iteraties, en is een hele leuke ervaring/les voor je stakeholders. Ze worden er vanzelf steeds sterker in…

x
x