Leiderschap volgens de experts: nadruk op social skills

Het is een onvermijdelijke gewoonte rond de jaarwisseling geworden. Experts die hun blik vooruit werpen om de trends voor het nieuwe jaar te beschrijven. Zo ook in de rubriek ‘De Nieuwe Leider’ op de website van Management Team. Het artikel ‘Zo verandert leiderschap in 2017’ citeert vijf experts die ons verzekeren dat ons ‘belangrijke ontwikkelingen te wachten staan’. De rode draad; ‘jouw rol als manager is te zorgen dat de mensen in jouw team zich als expert kunnen ontwikkelen en dat de samenwerking goed loopt’. Jouw rol is ‘dichtbij je teamleden te staan zodat je hun beweegredenen kent’. Daarnaast moet de directie ‘haar medewerkers ruimte geven en enthousiast maken om hun eigen werk te organiseren’. En omdat de omgeving snel kan veranderen ‘is het belangrijkste hulpmiddel dat leiders houvast kan geven de dialoog’. Want, zo luidt een conclusie van één van de experts, ‘met dialoog kun je zorgen dat je weet wat er speelt en op basis van alle meningen sturing geven aan het resultaat van de dialoog’.

Ik betwijfel of je met deze eenzijdige nadruk op het bevorderen van het gemeenschapsgevoel en de persoonlijke groei van je medewerkers als leidinggevende het verschil zult maken.

De moralisering van de leiderschapsindustrie heeft er de laatste jaren voor gezorgd dat de ‘zachte’ kant van leiderschap veel meer aandacht heeft gekregen. Woorden als ‘luisteren’, ‘verbinden’ en ‘in hun kracht zetten’ domineren de pleidooien van consultants, trainers en coaches. Deze begrippen zijn belangrijker dan ooit. Dat is begrijpelijk want de nieuwe generatie werkenden is op zoek naar waarde gedreven organisaties die ergens voor staan en waar zij met bezieling hun werk kunnen doen. Maar wat zijn deze begrippen waard als er geen bindende visie is? Wat hebben wij aan een perfecte samenwerking als iedere vorm van inspiratie ontbreekt? Er zullen toch ook resultaten moeten worden gehaald?

Primaire verantwoordelijkheid: richting geven

Vanuit evolutionair oogpunt ontleent een leidinggevende zijn gezag aan het gegeven of hij toegevoegde waarde voor zijn team heeft en zijn eigenbelang ondergeschikt wil maken aan het belang van het team. Met andere woorden; zet hij zich in voor het team, haalt hij resultaten en wordt onder zijn leiding het voortbestaan van het team veiliggesteld? Een eerste verantwoordelijkheid van een leidinggevende is dan ook het geven van richting en verschaffen van duidelijkheid.

Lees ook:

Visie vertalen naar realiteit

Een verandering wordt pas ingezet als de leidinggevende de eerste stappen zet en zelf bereid is het voorbeeld te geven. Om de gestelde doelen te halen zul je je mensen moeten weten te inspireren. Die doelen en de weg daar naartoe zullen niet gelijk door iedereen met enthousiasme worden ontvangen. Sturing, zoals één van de experts uit de inleiding suggereert, op basis van ‘het resultaat van de dialoog met je medewerkers’ is dan ook whishful thinking. Soms moet je als leidinggevende stappen durven te nemen omdat jij als leider de overtuiging hebt van de juiste richting.

Vertrouwen als randvoorwaarde

Om je medewerkers mee te krijgen is vertrouwen in jou als leidinggevende, en hen als medewerkers onderling, een noodzakelijke voorwaarde. Je moet elkaar leren begrijpen en doorgronden. Wat is de filosofie achter de beslissing en de ideëen? Pas als je dat gezamenlijk hebt doorlopen, jij als leidinggevende je mensen hebt overtuigd en meningen bij elkaar gebracht, kunnen mensen binnen de gezamenlijke doelstelling gaan werken. Vertrouwen is de basis voor een goed functionerend team. Niet voor niets is ‘vertrouwen’ het uitgangspunt voor de gehanteerde besturingsstijl binnen Defensie: Mission Command of, vertaald in het Nederlands, Opdrachtgerichte Commandovoering. Binnen deze besturingsstijl geeft de commandant aan ‘wat’ er moet gebeuren en ‘waarom’. Hij doet dat door een ‘Commanders Intent’ te formuleren dat op een heldere wijze de gewenste uitkomst van de operatie beschrijft. Hij geeft niet aan ‘hoe’ het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn ondercommandanten.

De reden dat de krijgsmacht deze besturingsstijl hanteert is voor de hand liggend. Leidinggevenden moeten er onder complexe en onvoorspelbare omstandigheden op voorbereid zijn dat vooraf ontwikkelde plannen anders uitpakken dan verwacht. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de locale situatie dan zijn baas op afstand. Daardoor kan hij veel beter inschatten wat wel en niet werkt. Door bevoegdheden te delegeren kan de besluitvorming van een commandant op de werkvloer veel sneller plaatsvinden dan die van zijn opponent waardoor hij die altijd een stap voor is. Onder crisisomstandigheden doen zich legio mogelijkheden voor. Teams die elkaar door en door kennen zullen niet eerst om toestemming vragen om ze te mogen uitbuiten. Ze zullen je informeren wanneer ze succesvol zijn. De mensen die het dichtst op de situatie zitten hebben vaak de beste ideëen.

Mission Command als alternatief

Ik ben van mening dat ook de markt in het bedrijfsleven een ‘battlefield’ is geworden waarin concurrenten elkaar bestrijden, klantenwensen continu veranderen en de technologie bestaande businessmodellen overbodig maakt. Steeds meer bedrijven nemen deze stijl over omdat ook zij te maken hebben met een complexe en onvoorspelbare omgeving waarin de veranderingen elkaar in snel tempo opvolgen.

Uit de veelheid van definities van ‘Nieuw Leiderschap’ vormen begrippen als ‘flexibiliteit’, ‘autonomie’ en ‘de medewerker staat centraal’ de rode draad. Dit wekt de indruk dat ‘verbinden’ en het nastreven van een ‘harmonieuze samenwerking’ de doelstelling van ‘Nieuw Leiderschap’ is en niet het middel.

Als de mensgerichte benadering van ‘Nieuw Leiderschap’ gekoppeld wordt aan resultaatverantwoordelijke eenheden die binnen het ‘Commanders intent’ de gezamenlijke doelstelling weten te realiseren, ontstaat een balans tussen sturing en zelforganisatie die tot synergie kan leiden. De sturing, door middel van het ‘Commanders intent’, schept de kaders voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Vanuit die eigen verantwoordelijkheid is er ruimte voor initiatieven waardoor er sneller en beter kan worden ingespeeld op de snel veranderende omgeving. Het biedt daarnaast ruimte voor creativiteit en stimuleert het denken in oplossingen.

Uiteindelijk komt het aan op commerciële slagkracht en het vermogen jezelf ten opzichte van je concurrenten te onderscheiden. Waarbij klanten zo tevreden zijn dat ze jouw bedrijf aanbevelen bij anderen. Tenslotte gaat het om gepassioneerde en betrokken medewerkers binnen jouw bedrijf die trots zijn op het succesvolle team waar ze deel van uitmaken en de resultaten die ze boeken.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooie observatie Otto. Nieuw leiderschap is m.i. niet een keuze op de as verbinden – top down, maar een keuze voor een synergie tussen stevig op de koers en flexibel en verbindend in de uitvoering. Het lijkt paradoxaal maar het kan. In Factor MOED! hebben we het uitgewerkt als moedig leiderschap. M.i. is dat leiderschap waar veel behoefte aan is.

x
x