In mijn werkende leven – inmiddels zo’n zeventien jaar “aan het werk” – ben ik verrassend weinig leidinggevenden tegengekomen die bewust zijn geselecteerd op hoe ze met mensen omgaan.

Als iemand goed bleek te kunnen managen en leidinggeven, was dat vaker toeval dan resultaat van een doordachte keuze. In de selectie ging het meestal om iets anders: de meeste dossiers, de meeste jaren ervaring, de meeste inhoudelijke kennis én het kunnen afvinken van het juiste opleidingsniveau. Pas na de benoeming bleek dat het echte werk toen eigenlijk pas begon.

Wat mij daarbij opvalt: ons hele systeem van beoordelen en promoveren is ingericht op terugkijken. Wie het snelst, nauwkeurigst of het langst heeft gewerkt in een uitvoerende of inhoudelijke rol, komt bovenaan de stapel. Dat zegt veel over vakmanschap, maar bijna niets over de vraag of iemand een goed team kan leiden. Toch voelt de stap naar een leidinggevende functie vaak als een soort automatische volgende halte: goed in het vak, dus hup, leidinggevende.

Leidinggeven is geen loonschaal hoger

De onderliggende gedachte lijkt te zijn dat leidinggeven de logische vervolgstap is na vakmanschap. Alsof je vanzelf dirigent wordt als je maar lang genoeg eerste viool speelt. De vraag is dan: Is dat wel het beste voor het orkest? In de praktijk zie en hoor ik bij organisaties vaak iets anders: de nieuwe leidinggevende blijft trekken naar de inhoud, lost zelf problemen op, duikt in elk ingewikkeld dossier en probeert “ernaast” ook nog mensen aan te sturen. Dat is geen leiderschap, dat is een overvolle agenda.

Tegelijkertijd ontstaat in onderzoek naar leiderschap op middenniveau een ander beeld. Daar komt een type naar voren dat minder bezig is met zelf scoren en meer met het laten scoren van anderen: aandacht voor ontwikkeling, motiveren, luisteren, eerlijk zijn over onzekerheid, aanspreekbaar zijn. Je zou kunnen zeggen: minder de held van gisteren, meer de coach van morgen.​

De zachte S’en uit beeld

In veel organisaties zwerft ergens een sheet rond met het 7S‑model van McKinsey: strategie, structuur en systemen aan de ene kant, stijl, staff, skills en shared values aan de andere. Tijdens heidagen en strategische sessies schuiven al die elementen netjes voorbij. Maar als er een teamleider benoemd moet worden, lijken vooral jaren dienst, dossiertjes en diploma’s te tellen.​

Analyse van organisaties met datzelfde model laat iets anders zien. Prestaties en veranderkracht lopen opvallend vaak vast op de zachte kant: een stijl die vooral zendt, weinig aandacht voor ontwikkeling van medewerkers, beperkte leiderschapsvaardigheden en waarden die niet zichtbaar terugkomen in dagelijks gedrag. Vraag medewerkers naar hun leidinggevende en je hoort zelden iets over “fantastische processen”, maar des te meer over communicatie, aandacht en betrouwbaarheid.​

Middenmanagers als kantelpunt

Veel recente studies richten zich bewust op de laag onder de directie. Daar moet de vertaalslag worden gemaakt tussen grote doelen en kleine besluiten, tussen PowerPoint en rooster. Die positie is niet eenvoudig: van boven komen doelen en veranderingen, van beneden vragen, zorgen en soms weerstand.

Middenmanagers staan tussen twee vuren in. Ik heb dat zelf mogen ervaren als operationeel leidinggevende bij de politie.​ In onderzoek naar hun dagelijkse praktijk zie je steeds dezelfde rode draad terug: juist die middenlaag blijkt cruciaal voor of veranderingen landen, of mensen aangehaakt blijven en of beleid meer wordt dan papier. Dat vraagt dus om leidinggevenden die ingewikkeld beleid kunnen vertalen, die spanningen durven benoemen en die oog houden voor de grenzen van hun mensen – niet om nog een super‑specialist erbij.​

Waar zouden we dan wél op moeten selecteren?

Als ik de literatuur naast wat ik in organisaties hoor en zie, dan ontstaat er een redelijk scherp profiel van een goede leidinggevende op middenniveau. Dat is iemand die:
- oprecht nieuwsgierig blijft naar hoe het echt gaat met mensen in het team;
- anderen beter maakt in plaats van zelf de beste te willen zijn;
- spanning, onzekerheid en weerstand kan benoemen zonder mensen weg te zetten;
- besluiten zichtbaar verbindt aan waarden, niet alleen aan regels of cijfers.

Onderzoek naar leiderschap beschrijft dat meestal als een set “soft skills”: luisteren, coachen, motiveren en omgaan met ambiguïteit. De kern: inhoud en systemen blijven nodig, maar ze zijn onvoldoende als stijl, staff, skills en shared values niet kloppen.​

Een ongemakkelijke conclusie

Kijkend naar hoe leidinggevenden nu vaak worden benoemd, schuurt dat met wat studies laten zien én met wat veel medewerkers dagelijks ervaren. We blijven mensen promoveren op prestaties in banen die ze na hun benoeming nauwelijks nog doen. Ondertussen vragen we van hen gedrag waarvoor ze niet zijn geselecteerd en vaak ook niet zijn opgeleid.

De ongemakkelijke conclusie waar ik zelf op uitkom, is dat niet elke topper met veel dossierkennis, een lange staat van dienst en het juiste opleidingsniveau automatisch een goede kandidaat is voor een leidinggevende rol. Sterker nog: als we de zachte S’en serieus nemen, zou de volgorde omgedraaid moeten worden. Eerst kijken naar stijl, omgang met mensen, vaardigheden en waarden; daarna pas naar vakinhoud en jaartallen. Op papier lijkt dat een kleine aanpassing. In de praktijk zou het voor veel teams een rustigere mailbox, betere gesprekken en een stuk meer werkplezier kunnen opleveren.

Gebruikte literatuur

• Henderikx, M. A., & Stoffers, J. M. M. (2022). An exploratory literature study into digital transformation and leadership: Toward future-proof middle managers.​

• Henderikx, M. A., & Stoffers, J. M. M. (2023). Digital transformation and middle managers’ leadership skills and behavior: A group concept mapping approach.​

• Johnson, G., Whittington, R., Regnér, P., Scholes, K., & Angwin, D. (2019). Exploring strategy: Text and cases (12th ed.).​