Channels

J.G. Wissema met M.J. Langenberg en A.M. Messing, Rijden Managers door Rood Licht? Van Gorcum/Stichting Management Studies (1997).

Nieuwsgierigmakend

De Stichting Management Studies heeft de afgelopen 15 jaren een serie boeken het licht doen zien over onderwerpen als marktgericht ondernemen, flexibilisering, bedrijfscultuur, verplatting van organisaties, veertigplusser in de onderneming, decentralisatie van personeelsmanagement en employability. Meestal gaat het om interessante tot zeer interessante bijdragen (bijvoorbeeld Management van employability door Jeff Gaspers en Marlies Ott (1997) en Unit Management van Wissema (1994). Hans Wissema schreef tevens eerder in deze serie samen met o.a. de huidige minister van Economische Zaken Hans Wijers een boek met de titel Angst voor veranderen? Nu schreef hij samen met Marja Langenberg en Ton Messing dit boek met de opvallende, nieuwsgierigmakende titel Rijden managers door rood licht?.

Lees ook:

Rijnlands organiseren in de zorg. Kan het de coronacrisis aan?

Je bent door rood licht gereden!

“Wat mag dat wel niet wezen?”, dacht ik toen ik deze titel las. Op de achterflap las ik: “Het is iedere manager wel overkomen. Je neemt een beslissing die volstrekt verkeerd uitpakt, terwijl je voor de verkeerde afloop wel degelijk door iets of iemand was gewaarschuwd. Je realiseert je de waarschuwingssignalen niet te hebben opgevangen of te hebben genegeerd. Kortom, je bent door rood licht gereden!” Het boek begint in hoofdstuk 1 met een theoretische verkenning. In het boek wordt uitgelegd dat er veel redenen zijn waarom managers door rood licht rijden: ego, stress, overmoed, het onderdrukken van intuïtie, het gebiologeerd zijn door één probleem en het niet herkennen van signalen van verandering. Vaak heeft door rood licht rijden te maken met de tegenstelling tot focus en blinde vlek . “Focus hebben we nodig omdat een mens, in tegenstelling tot een computer [?], maar aan een aantal onderwerpen tegelijk kan denken…Wie scherp stelt op een bepaald hoofdprobleem, heeft een blinde vlek voor andere zaken.” Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 een veertiental geanonimiseerde casusbeschrijvingen gepresenteerd. Deze hebben onder andere betrekking op het onvermogen om krachtig in te grijpen (vooral wanneer het beslissingen over mensen betreft), investeringsbeslissingen, operationele fouten en persoonlijk functioneren.

Model

In hoofdstuk 3 wordt een model geschetst (zie figuur)

5 soorten van door rood licht rijden

De auteurs werken dit model nog enigszins uit in de verdere tekst, door 5 soorten van door rood licht rijden te noemen:

  1. het niet waarnemen van signalen of informatie die voor de besluitvorming van essentieel belang zijn
  2. het niet onderkennen van de afwezigheid van signalen of informatie die voor de besluitvorming van essentieel belang zijn
  3. het negeren van signalen of informatie die voor de besluitvorming van essentieel belang zijn
  4. het overrulen of veronachtzamen van signalen of informatie die voor de besluitvorming van essentieel belang zijn
  5. het niet onderkennen dat men door rood licht van één of meer van de eerdere soorten is gereden.

Contextfactoren

Ook gaan de auteurs in op contextfactoren die een rol spelen bij door rood licht rijden. Zij beschrijven rood licht gevoeligheid aan de hand van de volgende situationele factoren:

  1. met betrekking tot de actoren:
    1. er is spanning tussen het autocratische en het consensusmodel van besluitvorming
    2. er is sprake van focus op één probleem
    3. er is sprake van haast en ongeduld
    4. er is sprake van vermoeidheid
    5. er is sprake van ego, machtsdenken, en -handelen en overmoed; er zit veel prestige in de cultuur, er zij veel prima donnas
  2. met betrekking tot het proces:
    1. er is sprake van group think
    2. er is sprake van een onduidelijke (organisatorische en juridische) structuur en/of een zwakke cultuur
  3. met betrekking tot informatie:
    1. er zijn geen of slecht functionerende informatie- en communicatiesystemen
    2. men is onmachtig om met intuïtie om te gaan

Originele bijdrage

Het boek bevat net als eerdere boeken van Wissema oorspronkelijke gedachten. De beschreven cases bevatten vermoedelijk voor vele lezers wel herkenbare elementen. Net als ik zullen veel lezers nu en dan een aha erlebnis hebben. Toch moet ik bekennen dat ik iets minder enthousiast over dit boek ben dan bijvoorbeeld over Unit Management (1994). De metafoor die gebruikt is wordt in het hele boek consequent gebruikt en dit gaat op een gegeven moment tegenstaan. Dit boek gaat in feite over complexe beslissingen door managers en naar mijn smaak had dit meer als zodanig mogen worden benoemd. Het duurt ook vrij lang voordat je een min of meer helder beeld krijgt van wat er nu bedoeld wordt met rijden door rood licht (Is het hetzelfde als een verkeerde beslissing nemen? Moet je het vermijden? Is er ook zoiets als blijven staan bij groen licht?).

Lezer blijft zitten met vragen

Ik kan mij niet helemaal aan het gevoel onttrekken dat dit boek niet helemaal af is; er ontbreekt iets. Ofwel wat betreft theorie of wel wat betreft praktische toepasbaarheid. Wat betreft theorie: door rood licht rijden wordt aan de ene kant beschreven als een complex verschijnsel dat wordt veroorzaakt door diep menselijke drijfveren en waarbij intermenselijke relaties een belangrijke rol spelen. Aan de andere kant wordt slechts in heel beperkte mate gebruik gemaakt van sociaal psychologische en persoonlijkheidspsychologische theorie. Ook wordt niet uitgebreid gerefereerd aan de theorie over besluitvorming. Wat betreft praktische toepasbaarheid: dit boek biedt veel stof tot nadenken en een aantal herkenbare, originele en verstandige bijdragen. Het is echter zeker geen praktische handleiding van complexe besluitvorming in organisaties. Wissema zegt: “Er blijkt geen eenvoudige remedie te zijn tegen rijden door rood licht. Maar bewustwording en tegendenken helpen met het gevaar van rijden door rood licht om te gaan. Dit moet leiden tot leergedrag, de lerende organisatie in praktijk gebracht.” Ik vermoed dat vrij veel lezers met vragen blijven zitten. Maar misschien was dat precies de bedoeling.

AUTEUR

 

Coert Visser is zelfstandig adviseur gevestigd te Driebergen, lid van de hoofdredactie van [email protected]@gement en medeoprichter van het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen (NOAM). Meer artikelen van Coert Visser vindt u hier.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x