Nederland en de nieuwe fusiegolf

Het overname nieuws uit de Verenigde Staten is spectaculair. Bank of America kondigt aan Fleetstreet-Boston voor $ 47 miljard te willen kopen, General Electric kaapt medisch-apperatuur producent Amersham voor $ 9,5 miljard weg voor de neus van Philips en zorgverzekeraar Anthem neemt Well Point Health over voor $ 16,4 miljard.

Is dit het begin van een nieuwe fusiegolf? Het is nog te vroeg om dit met zekerheid te zeggen, maar het heeft er alle schijn van. De beurskoersen van de meeste concerns in de VS zijn dit jaar tussen 15 en 30% gestegen. Er worden weer hogere winsten zonder veel tegenvallers geboekt. Ondernemingen kunnen overnames weer financieren, wat tot voor kort in de recessie onmogelijk was, omdat aandelenruil bij een neergaande tendens niet aantrekkelijk is.

Overnametransacties zijn vaak te groot om alleen met contanten te betalen. Bovendien moest in de afgelopen jaren regelmatig teveel betaalde goodwill worden afgeboekt, die de solvabiliteit van veel ondernemingen aantastte. Er was dus een soort wapenstilstand na de overnamegolf van de vorige eeuw, die nu afgelopen lijkt.

Waarom zijn fusies en overnames gericht op wereld-marktleiderschap onvermijdelijk, of we dat nu willen of niet? Dat komt door zakelijke factoren, zoals de noodzaak om:
- op wereldschaal te opereren, zoals bij de vliegtuigbouw
- voordelen te behalen uit schaaleffecten, zoals in de chemie
- toenemende kosten van innovatie te kunnen opbrengen, zoals in de ICT
- betere toegang tot financiele markten te krijgen.

Maar er zijn ook subjectieve drijfveren, waarbij vooral moet worden gedacht aan narcistische topleiders en hun drang om (te) groot en (te) sterk te zijn. Groeien is onderdeel van de natuur, het recht van de sterkste dus ook. Het is geen fraai spel, het heeft iets van de jungle. Tweederde van de fusies en overnames zijn volgens vele onderzoeken geen doorslaand succes. De helft daarvan is zelfs een regelrechte mislukking.

Falen is meestal het gevolg van niet bij elkaar aansluitende business modellen en/of niet te overbruggen cultuurverschillen tussen de partners. Er wordt te vaak een win-loose situatie gecreerd, waardoor de opgebouwde waarde van de ‘verliezer’ verdwijnt, met alle negatieve synergie vandien. Veel topleiders weten wel, dat ovenames niet het einde, maar het begin van een proces moeten zijn, maar handelen er onvoldoende naar. Het eigen ego is niet zelden een sta in de weg voor dat gebrek aan geduld.

Management-goeroe Drucker merkte al eens op dat topmanagers zelden ‘nice guys’ zijn. ‘Er is geen wet dat alleen nette mensen komen bovendrijven’ signaleerde ook Morris Tabaksblatt onlangs bij het uitreiken van de Henri Sijthofprijs 2003, ‘fatsoen maakt geen carriere, succes maakt carriere’.Een probleem is dat voortdurend succes vaak deformeert, de topman en zijn omgeving worden er als het ware door verblind.

Een topman kan beter na 7 à 8 jaar plaats maken voor een opvolger, zelfs als hij het erg goed doet. Een serie van geslaagde overnames kan door de topman in zijn nadagen teniet worden gedaan, zoals wij bij Ahold hebben kunnen zien, omdat teveel een klimaat is onstaan van onfeilbaarheid en gebrek aan (zelf)kritiek. Commissarissen moeten daar zeer alert op zijn.

In Europa staan we pas aan het begin van werkelijke integratie. De tijd zal leren of KLM er als nog redelijk draaiende onderneming verstandig aan heeft gedaan om op te gaan in een groter – Frans – concern. Het is waarschijnlijk, gelet op het voorgaande betoog, dat de oude KLM cultuur zal verdwijnen, maar wie in zo’n competetieve markt verzuimt op tijd zo’n beslissing te nemen kan – nog erger - worden geconfronteerd met de noodzaak om zich zonder veel inspraak gewoon te moeten overgeven, omdat men niets meer te willen heeft.

Er zijn nogmaar weinig werkelijk Europese concerns, tenminste zolang we ze nog betitelen als Nederlands, Duits of Frans. De Zweeds-Zwitserse machinebouwer ABB is er misschien een, het Duits-Franse pharma concern Aventis wellicht ook, evenals onze eigen Belgisch- Nederlandse financiele dienstverlener Fortis, maar het is slechts het begin. Verdere schaalvergroting is onvermijdelijk vanwege de positieve én negatieve geschetste factoren. Het is dus nauwelijks speculatief te zeggen, dat veel Nederlandse concerns in een groter - vaak Europees - geheel zullen verdwijnen.

De vraag doemt dan op: wat houden we in Nederland eigenlijk over? Weinig is het antwoord, tenzij wij durven te veranderen en de uitdagingen aanpakken! Het Centraal Planbureau heeft onlangs vier scenario’s voor de toekomst van Europa gemaakt, waaruit blijkt dat Nederland het meest profiteert als de wereld globaliseert of nog meer trans-atlantisch wordt, dus in ieder geval internationaliseert. Europa is onze thuismarkt.

Dat betekent dat wij moeten concurreren, zeker op gebied van kennis, met nieuwe EU-landen zoals Polen en Tsjechië, met veel lagere lonen en veel ervaren ingenieurs. Als wij de grip op onze concerns verliezen moeten we in ieder geval als vestigingsplaats interessant blijven, met een goede infrastructuur en veel goed geschoold personeel.

Onze productiviteit moet drastisch omhoog. Het Planbureau stelt, dat dit alleen kan als wij ook afscheid nemen van de overmatige verzorgingstaat, met te hoge sociale lasten en teveel betaalde vrije tijd. Frankrijk levert nu de Tweede Pinksterdag collectief in als vrije dag om de kosten van vergrijzing van de bevolking te kunnen betalen, daar zal het niet bij blijven, ook niet in Nederland.