De mythen van organisatiecultuur

Iedereen heeft het weleens meegemaakt: een cultuurprogramma. Een aantal weken ondergedompeld worden in allerlei teamactiviteiten, spelletjes en groepsgesprekken om samen met je collega’s de gewenste cultuur van de organisatie aan te leren.
De doelstelling van dergelijke programma’s wordt uitgedrukt in enkele kreten die de gewenste organisatiecultuur representeren (denk aan: flexibiliteit, initiatief, samenwerking – vul maar aan). Het programma dient om medewerkers te leren hoe dienovereenkomstig te handelen. Het succes van dergelijke programma’s is echter twijfelachtig (zie link) – en wanneer organisaties succes claimen bij het bereiken van de gewenste organisatiecultuur, blijkt op de langere termijn vaak dat de gerealiseerde voordelen niet duurzaam in de organisatie zijn geborgd, zie ook Peters & Waterman’s “excellente” organisaties (2004).

Mythen rond organisatiecultuur

Bovenstaande is niet vreemd. De sociale wetenschappen worstelen al decennia met het definiëren van organisatiecultuur en zijn nog ver verwijderd van consensus over hoe cultuur te gebruiken en te beïnvloeden in de context van organisaties. Cultuurprogramma’s reduceren cultuur daarentegen tot spelletjes, testjes en kringgesprekken. Te simpel in onze ogen. Wij geloven dat organisatiecultuur een van de belangrijke pijlers is voor organisatiesucces (andere pijlers zijn management en organisatie, processen, en informatietechnologie). Maar tegelijkertijd zien wij in de wijze waarop organisaties met organisatiecultuur omgaan een drietal mythen doorschemeren. Deze staan een effectieve omgang met de organisatiecultuur in de weg.

Mythe 1: Er bestaat één juiste cultuur

Het opzetten en uitrollen van cultuurprogramma’s impliceert het bestaan van ‘goede’ en ‘foute’ culturen. In de praktijk bestaat een cultuur echter uit verschillende aspecten, waarbij sommige aspecten waardevol zijn en andere niet (Martin, 2002). Verder heeft iedere cultuur zijn voor- en nadelen. Dit komt doordat organisatiecultuur in de basis over de waarden en overtuigingen van medewerkers gaat en deze per definitie leiden tot verschillende uitingen in het gedrag. De effectiviteit van gedrag is niet alleen afhankelijk van de medewerker zelf, maar ook van de omgeving en situatie waarin de organisatie verkeert. Wat in de ene situatie werkt, kan in de andere situatie totaal averechts werken. Dit betekent dat zelfs wanneer de organisatie meent de ‘juiste’ cultuur te hanteren dit niet automatisch leidt tot het gewenste gedrag bij alle medewerkers.

Mythe 2: Je kunt een cultuur opleggen

Als de ‘juiste’ cultuur zou bestaan en managers (en andere stakeholders) vinden dat de organisatie hieraan zou moeten voldoen, dan krijgt men te maken met de volgende mythe: namelijk dat de cultuur op te leggen is.
In de eerste plaats is dit een mythe omdat de wereld (en daarmee ook de cultuur) voortdurend verandert. Cultuurprogramma’s impliceren dat op een gegeven moment de gewenste cultuur ‘af’ is; simpelweg omdat het programma is afgerond. Cultuur is echter geen ERP-systeem dat geïmplementeerd kan worden en op een bepaald moment opgeleverd is. Integendeel, cultuur is een zich voortdurend ontwikkelend fenomeen. Cultuur beïnvloeden is volgens ons daarom meer te vergelijken met schieten op een bewegend doel.
In de tweede plaats kan het actief sturen op cultuur het risico op vervreemding en cynisme onder medewerkers vergroten. Cultuur gaat over diepe overtuigingen en de boodschap (hoe impliciet ook) dat de bestaande cultuur niet de gewenste is, kan tot een gevoel van uitsluiting leiden. Wanneer het effect van het cultuurprogramma weerstand en cynisme is- in plaats van enthousiasme en wil om te leren - dan zal het effect op het gedrag van de medewerkers waarschijnlijk eerder negatief dan positief zijn.

Mythe 3: Cultuurprogramma’s gaan over cultuur

Stel dat het mogelijk zou zijn om de ‘juiste’ cultuur te kunnen bepalen, hierop te sturen en dit te vertalen in het gewenste gedrag van het personeel, dan zien wij de volgende mythe: dat cultuurprogramma’s over cultuur gaan. Cultuurprogramma’s zijn vaak extern gedreven en gericht op flexibilisering, het voldoen aan wet, - en regelgeving, reorganisatie of verbeterde onderlinge samenwerking of (meer algemener) het behalen van organisatiedoelstellingen. Achter cultuurprogramma’s schuilt veelal een heel specifieke agenda, gericht op het wijzigen van de interne of publieke opinie of het verantwoorden van reeds genomen beslissingen.

Organisatiecultuur is niet een doel op zich

Mythen hebben de eigenschap zich als waarheid te vermommen. In de bovenstaande voorbeelden leidt dit tot het gebruik van organisatiecultuur als heilige graal tot gewenste resultaatverbeteringen. Zolang deze mythen blijven bestaan zal organisatiecultuur nooit de plaats krijgen die het verdient, namelijk als een van de pijlers voor het succes van de organisatie, naast sterke processen, een passende (IT-)infrastructuur en organisatiestructuur. De plaats die organisatiecultuur niet moet hebben, is die van een doel op zichzelf; al-dan-niet met de motivatie om organisatiedoelen te behalen en de bedrijfsresultaten te verbeteren. Stel in plaats daarvan concrete doelen (‘SMART’) centraal en bepaal op alle relevante organisatie-aspecten wat nodig is om deze doelen te behalen.

Hoe dan wel?
Is organisatiecultuur dan niet belangrijk? Zeker wel. Organisatiecultuur is een altijd aanwezig, invloedrijk en organisatiebreed fenomeen. Daar niets mee doen zou een gemiste kans zijn. Onze boodschap is: gebruik programma’s om organisatiedoelen te bereiken en neem daarin alle organisatie-aspecten mee.

Wij doen de volgende aanbevelingen met betrekking tot cultuur:

• Accepteer dat elke organisatiecultuur positieve en negatieve kanten heeft
• Zie cultuur als een geïntegreerd onderdeel van de organisatie, in nauwe samenhang met andere aspecten, zoals organisatiestructuur, processen en IT. Het bereiken van organisatiedoelen is volgens ons afhankelijk van de (effectieve en integrale) verandering van alle organisatie-aspecten, dus niet alleen de cultuur.
• Het geheim van cultuurverandering is dit niet expliciet te benoemen. Het belangrijkste is dat er wordt geïnvesteerd in een andere manier van werken, waarbij het hogere doel voorop staat. Dit hogere doel verwijst bij voorkeur naar degenen voor wie de organisatie werkt: de politiek, de burgers, de klanten (BIOS, 2015).

Auteurs
Stefan Zoeteweij en Cris van der Meer zijn management consultants bij Bisnez Management.