Meetbaar maken van organisatorische competenties

Meetbaar maken van organisatorische competenties
Strategisch competentiemanagement houdt kortweg in het besturen en beheren van de competenties door middel van plannen, uitvoeren en evalueren van de competentieopbouw en het competentiegebruik (lees ook column http://www.managementpro.nl/gastcolumns/strategisch-werken-met-competenties). Om de meest optimale balans te vinden tussen competentieopbouw en competentiegebruik is het nodig om de beste combinatie te vinden tussen de kosten (om de strategische opties te creëren en te benutten) en de baten (komende van de strategische opties).

Het evenwicht tussen de processen van het opbouwen en processen van het benutten van competenties kan in de praktijk doorbroken worden indien bijvoorbeeld de onderneming door een aanhoudende druk op kortetermijnwinsten ophoudt met investeren het opbouwen van nieuwe competenties. Het evenwicht kan ook in de andere richting doorbroken worden: de onderneming bouwt dan alleen competenties op, zonder erin te slagen deze echt te benutten.

Een belangrijk aspect bij het besturen en beheren van competenties is het kwantificeren of meetbaar maken van de competenties. In de praktijk blijkt dat het koppelen van een meetbare prestatie indicator (KPI) aan een competentie een enorme uitdaging is en in de literatuur is deze koppeling nauwelijks te vinden. Wellicht dat het volgende voorbeeld u verder op weg kan helpen.
Laten we het voorbeeld nemen van het vaststellen van een kritiek prestatie indicator voor de competentie ‘klantrelaties’. Na jaren van onderzoek is door Satmetrix, Bain & Co en Fred Reichheld  een KPI ontwikkeld voor het meten van de competentie klantrelatie.. Er waren twee belangrijke uitgangspunten bij het tot stand komen van de ultieme vraag: (1) de vraag diende gericht te zijn op het gedrag van klanten en (2) de vraag diende onderscheid te maken in “goede” winst van “slechte” winst. Dit onderscheid is van belang omdat “slechte” winst voorvloeit uit slechte klantwaarde en “goede” winst voorvloeit uit goede klantwaarde. Afhankelijk van de marktsituatie zorgt goede klantwaarde zorgt voor loyale klanten en goede winsten. Ook is de vraag gericht op het gedrag van klanten
De KPI voor het meten van de competentie klantrelatie kreeg uiteindelijk de naam Net Promotor Score, waarbij een vraag centraal staat: "Hoe groot is de kans dat u deze onderneming zou willen aanbevelen aan een vriend of collega?".
Bij het beantwoorden van deze vraag worden klanten in drie groepen ingedeeld, gebaseerd op een 11-punts beoordelingsschaal (10 punten = “extreme likely”, 5 punten = “neutral” en 0 punten = “not likely at all”):
§   Promotors (scores 9 of 10) zijn trouwe klanten en echte liefhebbers die blijven kopen van dezelfde onderneming en die een dringend beroep op anderen doen om hetzelfde te doen.
§   Passievelingen (scores 7 of 8) zijn tevreden maar niet enthousiaste klanten die gevoelig voor het aanbod van andere (concurrerende) ondernemingen.
§   Tegenstanders (scores 0 tot en met 6) zijn ontevreden klanten die kopen om de verkeerde redenen (bijvoorbeeld, langlopend contract), en die de onderneming negatief onder de aandacht brengen bij vrienden en collega’s.
De berekening van Net Promotor Score gaat als volgt: neem het percentage van de klanten die promotors zijn en verminder dit met het percentage tegenstanders (% Promoters - % tegenstanders = Net Promoter Score). Uit onderzoek van Reichheld is naar voren gekomen dat de gemiddelde Net Promoter Score van een onderneming in de Verenigde Staten minder dan 10% is. Wel zijn er uiteraard opmerkelijke uitzonderingen. Zo scoort Dell een heel gezonde 50%. Op Reichheld’s lijst van toppers staan verder: Harley-Davidson (81%), Costco (79%), Amazon.com (73%), Ebay (71%) en Apple (66%).
Reichheld, F. (2006), The ultimate question: Driving good profits and true growth, Harvard Business School Press, Boston (MA).