Managen van innovaties vraagt leiderschap en structuur

Managen van innovaties is lastig. Vaak is er te weinig aandacht voor innovatie. Daarbij kom dat  innovatie vaak ‘projectmatig’ naast het dagelijks werk wordt aangepakt. Hoe kan dat beter?

De spanning tussen dagelijks werk en innovatie is van alle tijden; hoe kun je de klant van vandaag effectief en efficiënt bedienen en tegelijkertijd zorgen dat de veranderende klant van morgen ook goed bediend wordt? De meeste organisaties zijn gericht op het dagelijks werk. Vaak kom ik tegen dat de aandacht voor de normale bedrijfsvoering prima op orde is, maar dat innovaties en strategische veranderingen er projectmatig 'bij' worden gedaan. 
In deze column geef ik de twee belangrijkste voorwaarden voor het succesvol doorvoeren van innovaties: 1. management aandacht en 2. een goede inbedding van het 'veranderbedrijf' in de organisatie.

Het allerbelangrijkste is, in mijn ervaring, managementaandacht. Dit wordt ondersteund door van Gartner, uit dit onderzoek blijkt dat de gemiddelde manager zijn tijd vooral besteed aan de ‘going concern’ en … oh ja, daarnaast zijn er ook nog innovaties en veranderingen te managen. De gemiddelde manager besteed slechts 6% van zijn aandacht aan strategische veranderingen en innovaties’. Uit dit onderzoek bleek ook dat er een rechtstreeks verband bestaat tussen managementaandacht en het optreden van een groot risico. Aan de ene kant is de management aandacht voor innovaties dus 6%, terwijl grote risico’s daar juist het vaakst optreden, nl. in  86% van de gevallen. Aan ‘financiële’ rapportages over de gewone bedrijfsvoering besteedt het management maar liefst 39% van zijn of haar tijd, terwijl de kans dat zich daar een groot risico voordoet slechts 2 % is.

Kortom het management zou veel meer van haar tijd en aandacht moeten besteden aan de innovaties en strategische verandertrajecten in haar organisatie.  Strategische veranderingen zouden een vast agendapunt moeten zijn op iedere meeting in een vaste management en control-cyclus. Ook is het eigenaarschap voor innovaties vaak niet of te laag belegd in organisaties.  Strategie-realisatie en innovatie moet binnen het management een vaste eigenaar hebben, liefst op CEO of CIO niveau.

Een tweede aandachtspunt is, dat de innovatie er vaak ‘projectmatig’ naast wordt gedaan. Er is geen echt veranderbedrijf naast de ‘going concern’. Veranderingen en innovaties zijn aan de orde van de dag en verdienen dus ook een stevige inbedding in de organisatie.

In de afgelopen jaren heb ik drie basisvormen gevonden:

1. De matrix:
   De organisatie waarbij de afdelingen rond een expertisegebied zijn georganiseerd in stand houden maar daarnaast BU-managers of afdelingshoofden ‘over afdelingen heen’ de verantwoordelijkheid geven voor optimalisatie of innovatie in de ‘keten’.  Deze afdelingshoofden krijgen de bevoegdheid en het budget om voor de hele keten innovaties en optimalisaties door te voeren.  Er ontstaan lastige dilemma’s over bevoegdheden en afhankelijkheden en voor de echte grote ‘innovaties’ moet toch nog een project worden ‘opgetuigd. Voorbeelden van deze matrix sturing zie je in organisaties waar de CIO een belangrijke bredere verantwoordelijkheid krijgt. De CIO is niet alleen verantwoordelijk voor de ICT, maar óók voor de inrichting en optimalisatie van ketens of processen, de chief innovatie officer.  Deze CIO zoekt per domein of per keten BU-managers die zich verantwoordelijk voelen voor de inrichting van deze keten (eigenaren). Doordat BU-manager of keteneigenaren op hetzelfde hiërarchische niveau zitten hebben ze vaak al overleg en duidelijke afhankelijkheid en kunnen ze elkaar makkelijker aanspreken.
2. Haarlemmerolie:
   De organisatie blijft gelijk maar er worden ‘innovatiemanagers’ aangesteld die als een soort ‘oliemannetjes’ bezig zijn om vernieuwingen door te voeren in de organisatie. Ze hebben geen duidelijke formele bevoegdheden, maar kennen de organisatie goed en hebben de nodige credits opgebouwd bij hun collega’s.  Stel dat er bij een grote telecom provider door  marketing en product management een mooi nieuw product wordt bedacht, zoals ‘met voorrang bellen vanuit de auto’.  Op het moment dat het ontwerp van dit product in de steigers staat, gaat de ‘innovatiemanager’ dit al in de week leggen bij de andere organisatieonderdelen (administratie: hoe te factureren?, Juridisch? Voorwaarden, ICT? bouw en passendheid in het applicatielandschap en technische infrastructuur impact op vaste en mobiele netwerk  ). Hij organiseert ‘workshops’ om vroegtijdig de product specificaties te bespreken en de impact op de organisatieonderdelen in te schatten. Hij duwt en dreigt en trekt om het bij alle partijen op de agenda te krijgen en te houden. Als het echt niet anders kan zorgt hij dat het via één van de organisatie onderdelen geëscaleerd wordt. Het nadeel in deze situatie is wel dat deze innovatiemanager  formeel niet aanspreekbaar is.
3. De kraamkamer:  
   Ook wel het fabriek/atelier complex genoemd. Vaak werkt dit als volgt: vernieuwingen in product of dienstverlening worden gesignaleerd, maar de staande organisatie wordt hier niet mee ‘lastig gevallen’. Kleinere partijen starten met deze innovatie, bijvoorbeeld ‘internet beleggen’ en op het moment dat het enige omvang krijgt, besluit de grotere partij deze bewezen dienst te kopen. In de eerste jaren wordt het product naast het bestaande bedrijf gezet en vindt er geen uitwisseling van kennis of informatie plaats (atelier of kraamkamer). De kraamkamer wordt gekenmerkt door ‘slimme generalistische medewerkers’ met relatief domme ‘procedures en ICT’.  Gaandeweg wordt de kraamkamer klaargemaakt om over te gaan naar de fabriek (slimme processen en procedures/ICT met specialisten).  Kraamkamers kom je veel tegen bij financiële dienstverleners die heel druk zijn om te voldoen aan allerlei voorwaarden, ook een vorm van innovatie en tegelijkertijd de veranderingen in de markt willen volgen.

Alle drie de smaken kunnen succesvol zijn, als het maar past bij de cultuur van het bedrijf.

Matrix structuren passen het beste bij organisaties met duidelijke doelen, begrip van onderlinge afhankelijkheid en relatief veel collegiale overleggen. Haarlemmer olie werkt vooral bij organisaties met meerdere hiërarchische managementlagen en een duidelijk en warm gevoel bij de dienstverlening en trots op het bedrijf. De kraamkamer past goed bij grote organisaties met een wat ambtelijke procedurele cultuur en sterke sturing op efficiënte en betrouwbare processen.

Het gaat mis als het innovatiemanagement niet past bij de cultuur.

• Een matrix organisatie ‘loslaten’ op een sterk procedurele cultuur leidt tot oeverloze discussies over verantwoordelijkheden.
• Oliemannetjes (het zijn vaak mannen) inzetten bij ‘platte’ organisaties met veel horizontaal overleg is overbodig. Hier past de matrix organisatie veel beter en voegen de oliemannen te weinig toe.  
• Een kraamkamer is een dure vorm van innovatiemanagement. Je laat bewust gedurende een langere periode twee processen/organisaties naast elkaar voort bestaan. Maar deze vorm kan heel effectief zijn bij organisaties die vooral rust en een voorspelbare procesvoering willen hebben.