In veel bedrijven is sprake van undermanagement - er is een gebrek aan dagelijkse leiding, regie, feedback en support voor medewerkers van hun directe leidinggevenden. Veel leiders, managers en leidinggevenden besteden zo weinig tijd aan de basics van het managen van hun mensen, dat ze het eigenlijk verleerd zijn.
Omdat het leidt tot suboptimale resultaten, is undermanagement schadelijk voor zowel de organisatie en de medewerkers als voor de stakeholders. Het is een direct gevolg van een aantal hardnekkige en op consensus gebaseerde mythes. Veel van deze mythes hebben geleid tot een te zachte opstelling van het management dat zich schikt in een louter faciliterende rol en soms zelfs helemaal terugtreedt. Ook hebben veel mythes ertoe geleid dat managers geen vervelende besluiten meer durven nemen en kool en geit willen sparen. In plaats daarvan moeten managers niet bang zijn om hard op te treden en beseffen dat medewerkers gewoon ondersteuning, sturing en regie nodig hebben.
De manager moet weer durven leidinggeven. Om die rol te hervinden moet hij er onder meer een gewoonte van maken om elke dag te managen; kwesties met personeelsleden individueel aan te pakken; van accountability een echt proces maken en mensen vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Managers doen kortom veel te weinig wat ze geacht worden te doen: mensen managen. Het komt omdat er aan aantal mythen - misverstanden - over management de ronde doet.
Zeven, om precies te zijn:
De mythe van empowerment:
De mythe van rechtvaardigheid:
De mythe van de mister nice guy:
De mythe van het moeilijke gesprek:
De mythe van de bureaucratie:
De mythe van de natuurlijke leider:
De mythe van tijd:
Mensen managen: back to basics
Maak het tot gewoonte om elke dag te managen.
1. Leer te praten als een prestatiecoach.
2. Praat individueel met elke medewerker, gericht op de betreffende persoon.
3. Maak serieus werk van accountability - door mensen van tevoren duidelijk te maken dat ze zich zullen moeten verantwoorden voor wat ze doen, door te zorgen voor een rechtvaardig proces dat nauwkeurig bijhoudt wat ze doen en door aan hun gedrag echte consequenties te koppelen.
5. Vertel mensen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen.
Track de performance in alle fasen.
6. Los kleine problemen op voordat het grote problemen worden.
7. Doe meer voor sommige mensen en minder voor anderen - al naar gelang de regie en support die ze nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen en aan het bedrijf te geven.
Lees meer in ons dossier:
Organisatierot:
verwaarlozing, verloedering, Verwaarlozing, stagnatie, cynisme, verloedering en blokkering van verandering.
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Kluwer Management)
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Het bovenstaande stuk is ook veel teveel geschreven door een control-freak, die nog steeds niet snapt, dat het afspreken van resultaten juist samen moet gaan met eigen verantwoordelijkheid, vrijheid van invulling en vertrouwen.
De goede punten 2,6 en 7 worden totaal gesmoord door de idioterie van de rest.
De schrijver moet zich schamen, anno 2007!
Je poldert je suf als er niet af en toe iemand is, die zegt welke kant het op moet. Verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen ben ik natuurlijk ook voor, maar als je met een grote groep iets wilt bereiken binnen een redelijke tijd en met een redelijke kwaliteit, is sturing onmisbaar.
op zich is dit niet erg als hij maar ervaring heeft met medewerkers op een "lager" niveau
hoe kan een manager goed praten met zijn medewerkers als hij zich niet kan verplaatsen in zijn belevingswereld?
het probleem geschetst in bovenstaand artikel wordt mede veroorzaakt door het wegbezuinigen van het middenmanagement
hierdoor is een kloof ontstaan die niet is te overbruggen
daarnaast wordt er meer geeist van de managers en door allerlei omstandigheden zitten er verkeerde managers op de verkeerde stoel
De y-theorie beoogt het tegenovergestelde, in de overtuiging dat mensen best verantwoordelijkheid willen nemen en afleggen, mits je hen daar toe op een respectvolle manier uitnodigt. En uiteraard is onderdeel daarvan een stuk sturing binnen doelen en beleid van een organisatie.
Ik weet niet welke oer-conservatieve onbenul dit stukje heeft geschreven, maar ik sluit me aan bij de conclusie van Niels van der Stappen.
Misschien moeten we de auteur precies vertellen hoe hij voortaan moet schrijven, welk resultaat we verwachten en dat hem tracken op elk niveau. Voordat zo'n klein artikel een groot artikel wordt.
De winkeltjes precies geformuleerd.
Precies zoals het hoort, in taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden inclusief de bijbehorende sancties.
En alles wat er tussen valt..........valt.
En trouwens, wat is die mythe van de rechtvaardigheid?
Ik vermoed het ergste.
Kijk, controle freaks moeten er zijn, sterker nog, ze vormen een wezenlijk onderdeel van de managementscope.
Zij beheren (beheersen) en optimaliseren processen. Deze beheerders met een mechanisch mensbeeld moeten zich bezighouden met de output en de hieraan verbonden kostenefficiency, héél belangrijk. Maar met leiderschap of ondernemerschap heeft dit weinig van doen. En dat zijn toch de ontwikkelingsgebieden van het post industrieel management van deze tijd.
Wat nodig is zijn leiders die richting bepalen en visie hebben voor een goed resultaat maar geen managers die marionetten willen besturen. Leiders stellen een duidelijk verwacht resultaat, managers zijn teveel bezig met de wijze waarop medewerkers (volgens hun) moeten werken.
Auteur heeft misschien ervaring opgedaan in een sociale werkplaats, daar kan het misschien anders liggen. Inderdaad punten 2,6 en 7 zijn prima.
In deze zin ben ik het met de schrijver eens dat veel managers niet bezig zijn met de zaken waar ze voor staan opgesteld.
Het gaat me echter veel te ver om (vanuit het niks) te stellen dat dit voortkomt uit de genoemde 7 mythes. De schrijver zou er goed aan doen daadwerkelijk de correlatie te onderzoeken tussen oorzaak en gevolg en op basis daarvan met conclusies komen.
Op basis van zijn betoog zijn vele voorbeelden te noemen (ook o.b.v. empirisch onderzoek) waarom hij op veel vlakken ongelijk heeft.
2. Werk en praat met elkaar en voor elkaar.
3. Een goede leider is ook een goede volger.
4. Een slechte leider is een goede dictator.
Het niveau en de kwaliteit van het management in Nederland is de laatste 10 jaar schrikbarend gezakt.
Merkwaardig dat dit gepaard is gegaan met het feit dat het aantal managers in Nederland schrikbarend is toegenomen.
Waarom schrikbarend, omdat deze toename niet evenredig is met de toename van het aantal produktiekrachten waarvoor zijn verantwoordelijk zijn/waren. De laatste jaren is er een toename van, waarschijnlijk onder invloed van de economische amerikaanse en angelsaksische modellen, om met one-liners en cliché uitdrukkingen jezelf omhoog te wringen tot manager waarbij jammergenoeg steeds meer blijkt dat goede/diepgaande feitenkennis ontbreekt en het nemen en dragen van verantwoording door managers in steeds meer gevallen een zeldzaamheid wordt. Don't shoot me I'm only the messenger of "Ik heb het niet geweten en bevel is bevel" zijn helaas veel managers niet vreemd. Ga als manager in elk geval niet overwegen om een boek te schrijven met als titel "Mijn strijd".
Vetrouwen en respect daar draait het om. De man of vrouw die je managed is minder een imbeciel dan je denkt. In veel gevallen is hij/of zij net zo slim als jij.