Het is 1992. Ik woon op kamers bij een computerleverancier. Op de tussenverdieping staat een computer die ik ook mag gebruiken.

Ik heb nog nooit met zo’n apparaat gewerkt, maar het intrigeert me. Gaandeweg leer ik ermee omgaan en op een dag krijg ik twee cd-roms in handen. Het zijn allebei digitale stedengidsen, maar ze zijn ontwikkeld vanuit totaal verschillende disciplines.

De ene zit boordevol informatie, maar is vrijwel onmogelijk te bedienen. De content is er wel, alleen moet je bijna techneut zijn om haar te kunnen vinden. De andere stedengids ziet er prachtig uit en werkt intuïtief, maar bevat niet veel meer dan een paar foto’s en wat oppervlakkige achtergrondinformatie.

Voor mij werd op dat moment iets zichtbaar wat veel groter was dan die twee cd-roms.

De ene stedengids was duidelijk ontwikkeld door programmeurs. De andere door ontwerpers. Beide disciplines waren goed in hun eigen vak, maar ze keken vanuit een compleet andere wereld naar hetzelfde product.

Programmeurs dachten vanuit techniek, mogelijkheden en informatie. Ontwerpers dachten vanuit beeld, beleving en gebruiksgemak. Tegenwoordig vinden we het vanzelfsprekend dat developers en designers samenwerken. Begin jaren negentig kenden die werelden elkaar nauwelijks. Laat staan dat ze elkaar begrepen of samen een product wilden ontwikkelen.

Ik dacht: wat zou er gebeuren als we die twee werelden bij elkaar brengen?

Een stedengids waar je doorheen kon lopen

Ik besloot dat er een nieuwe digitale stedengids moest komen.

Geen verzameling teksten met een paar plaatjes, maar een stad die je werkelijk kon beleven. Je moest met panoramafoto’s door Amsterdam kunnen lopen, om je heen kunnen kijken en bij interessante gebouwen zelfs naar binnen kunnen gaan. Eigenlijk een soort game waarin de stad zelf het speelveld was.

De technologie daarvoor bestond nog niet. Google Street View zou pas in 2007 verschijnen. Mensen met verstand van computers, fotografie en techniek vertelden mij dat wat ik voor ogen had helemaal niet mogelijk was.

Misschien hadden ze op dat moment technisch gezien zelfs gelijk.

Alleen verwarde ik de grenzen van hun bestaande kennis niet met de grenzen van wat ooit mogelijk zou kunnen zijn. Ik had het eindbeeld voor ogen en wilde onderzoeken hoe dichtbij we konden komen.

Niet omdat ik zo’n enorme liefhebber van stedengidsen was. Mijn overtuiging ging dieper. Ik geloofde dat er mooiere, slimmere en menselijkere producten konden ontstaan wanneer ontwerpers en developers werkelijk leerden samenwerken. En ik geloofde dat mensen er plezier aan konden beleven wanneer zij op afstand door hun favoriete stad konden lopen.

Daar, op die tussenverdieping, werd achteraf gezien het eerste zaadje geplant voor wat ik tegenwoordig Stille Autoriteit gedachtengoed leiderschap noem.

Ben de huisschilder

Er was alleen een klein probleem.

Ik stond lokaal niet bekend als een visionair ondernemer, technologisch expert of veelbelovende leider. Ik stond toen bekend als Ben Steenstra, de huisschilder. Ik had geen opleiding die aansloot bij mijn plan, geen kantoor, geen investeerders en nog geen vijfhonderd gulden spaargeld.

Op papier was er geen enkele overtuigende reden om mij te volgen.

Ik kon niemand een salaris bieden. Ik kon niet garanderen dat het product ooit zou werken. Ik kon zelfs niet uitleggen hoe we het technisch moesten bouwen, want een deel van de benodigde oplossingen moest nog worden uitgevonden en ik was zelf absoluut geen programmeur of digitale designer.

Het enige wat ik had, was een helder beeld van wat er zou kunnen ontstaan en een diep geloof in waarom het de moeite waard was om het te proberen.

Ik ben universiteiten langsgegaan en heb studenten gevraagd wie aan die droom wilde meebouwen. De voorwaarden waren niet bepaald aantrekkelijk: je werkte gratis, minimaal twee dagen per week en je moest zelf over een computer beschikken.

Drie weken later bestond het team uit dertig jonge mensen.

Niet omdat ik formele macht had. Niet omdat ik bekend was. Niet omdat deelname financiële zekerheid bood. Ze kwamen omdat ze iets herkenden in de visie en wilden ontdekken of we het samen werkelijkheid konden maken.

Twee jaar later in 1994 kwam Discover Amsterdam op de markt. Mensen konden zich daadwerkelijk met panoramafoto’s door Amsterdam bewegen en de introductie werd massaal opgepikt door kranten en andere media.

Wat volgens de kenners niet kon, bestond ineens.

Autoriteit ontstaat soms pas nadat mensen je zijn gaan volgen

We denken bij autoriteit vaak aan iets wat vooraf al aanwezig moet zijn. Een indrukwekkend cv, een hoge functie, een groot budget, veel ervaring of een bekende naam. Eerst heb je autoriteit en daarna kun je mensen meekrijgen.

Mijn ervaring met Discover Amsterdam was precies omgekeerd.

Ik had nog geen autoriteit die ik kon inzetten. De autoriteit ontstond doordat een visie steeds concreter werd, doordat mensen vrijwillig bijdroegen en doordat woorden en handelen langere tijd met elkaar bleven kloppen.

De drijvende kracht was geen geld, want dat hadden we niet. Het was ook niet de zekerheid dat het zou lukken, want die bestond evenmin.

Het was de bezieling om een droom te volgen.

Stilletjes werd vanuit een achterkamer gebouwd aan een idee waarin bijna niemand buiten het team geloofde. De droom werd een product. Het product werd bewijs. Het bewijs gaf ons geloofwaardigheid. Die geloofwaardigheid gaf ons nieuwe mogelijkheden.

Hetzelfde gedachtegoed, waarin creativiteit, technologie en menselijk gedrag samenkomen, heeft ons uiteindelijk geholpen uit te groeien tot een van de grootste reclamebureaus van Nederland, met vestigingen in Boedapest en Jakarta.

Dat is voor mij de kern van Stille Autoriteit gedachtengoed leiderschap.

Stille Autoriteit gedachtengoed leiderschap betekent niet dat je stil bent

De term wordt gemakkelijk verkeerd begrepen. Stille autoriteit klinkt alsof het gaat over een rustige, introverte leider die weinig zegt, conflicten vermijdt en bescheiden op de achtergrond blijft.

Dat bedoel ik nadrukkelijk niet.

Stille Autoriteit gedachtengoed leiderschap is het ontwikkelen, belichamen en overdragen van een eigen, samenhangende visie die richting geeft aan hoe je kijkt, kiest en handelt én die anderen inspireert om eraan bij te dragen.

Daarin zitten vier onlosmakelijke elementen.

• Het eerste is het gedachtegoed zelf.
  Je moet iets zien, geloven of begrijpen wat verder gaat dan een algemeen rijtje kernwaarden. Het geeft antwoord op de vraag welke toekomst je voor je ziet, waarom die de moeite waard is en wat er volgens jou fundamenteel anders of beter kan.
• Het tweede is belichaming.
  Je keuzes, gedrag en besluiten moeten in overeenstemming zijn met wat je zegt belangrijk te vinden. Een gedachtegoed dat alleen op de website staat, heeft geen autoriteit. Mensen gaan het pas vertrouwen wanneer ze zien dat een leider er ook naar handelt wanneer dat moeilijk, onzeker of kostbaar wordt.
• Het derde is overdracht.
  Een visie moet zo helder en betekenisvol worden gemaakt dat anderen haar niet alleen begrijpen, maar ook zelfstandig kunnen dragen, toepassen en verder ontwikkelen. Het gedachtegoed mag niet uitsluitend in het hoofd van de leider blijven bestaan.
• Het vierde is inspiratie.
  Een gedachtegoed kan inhoudelijk sterk en helder verwoord zijn, maar wanneer het niets in mensen wakker maakt, brengt het hen niet werkelijk in beweging. Het moet mensen laten voelen dat de voorgestelde toekomst ertoe doet en bij hen het verlangen oproepen om daaraan bij te dragen. Niet omdat het van hen wordt verlangd, maar omdat zij zich persoonlijk met die richting verbonden voelen.

Een gedachtegoed zonder belichaming blijft theorie. Belichaming zonder overdracht blijft afhankelijk van de aanwezigheid van de leider. Overdracht zonder inspiratie levert misschien begrip op, maar nog geen bezieling. En inspiratie zonder een werkelijk gedachtegoed vervliegt zodra het enthousiasme is verdwenen.

Pas wanneer gedachtegoed, belichaming, overdracht en inspiratie samenkomen, ontstaat een vorm van leiderschap die mensen uit zichzelf in beweging brengt en niet voortdurend afhankelijk is van formele macht, controle of persoonlijke aanwezigheid.

Een missie aan de muur is nog geen gedachtegoed

Veel organisaties hebben tegenwoordig een purpose, missie, visie en een aantal kernwaarden. Toch betekent dat niet automatisch dat er ook een levend gedachtegoed bestaat.

Woorden als betrouwbaar, innovatief, klantgericht en mensgericht geven nauwelijks richting. Geen enkele serieuze onderneming zal immers zeggen onbetrouwbaar, ouderwets, intern gericht en onmenselijk te willen zijn.

Een gedachtegoed gaat verder. Het maakt duidelijk hoe een organisatie naar de wereld kijkt, welke verandering zij wil veroorzaken en welke overtuigingen bepalend zijn wanneer er werkelijk iets gekozen moet worden.

Ons gedachtegoed was niet dat we een goede stedengids wilden maken. Het was dat technologie en creativiteit samen mooiere, slimmere en menselijkere ervaringen konden voortbrengen.

Dat uitgangspunt was groter dan één product. Het kon steeds opnieuw worden toegepast op nieuwe klanten, nieuwe technologieën en nieuwe vraagstukken. Daardoor konden mensen er zelf beslissingen mee nemen, ook wanneer ik niet naast hen stond.

Dat is het verschil tussen een mooie formulering en een dragende visie.

Een missie vertelt wat een organisatie wil bereiken. Een levend gedachtegoed beïnvloedt dagelijks wat mensen zien, welke mogelijkheden ze herkennen en welke keuzes ze maken.

Veel managers besturen wel, maar leiden niet

Als executive coach ontmoet ik tegenwoordig geregeld managers die oprecht denken dat ze een bedrijf of afdeling leiden, terwijl ze in de praktijk vooral een systeem draaiende houden.

Ze bewaken budgetten, controleren resultaten, voeren beoordelingsgesprekken en zitten een groot deel van hun tijd in vergaderingen. Er wordt gestuurd op targets, deadlines en verantwoordelijkheden. Op papier is er weinig mis met hun management.

Toch ontbreekt er iets wat moeilijk in een dashboard te vangen is: bezieling.

De leider heeft geen werkelijk beeld meer van waar de organisatie naartoe moet. Er is geen idee dat groter is dan de volgende rapportageperiode. Geen overtuiging die medewerkers helpt begrijpen waarom hun bijdrage ertoe doet. Geen toekomstbeeld waar mensen uit zichzelf onderdeel van willen zijn.

Dan wordt leiderschap uiteindelijk gewoon een baan die energie kost.

Dat zie je terug op de werkvloer. Mensen doen wat van hen wordt gevraagd, maar zelden meer dan dat. Ze wachten op instructies, beschermen hun eigen verantwoordelijkheden en nemen zo min mogelijk risico. Niet omdat het slechte of ongemotiveerde medewerkers zijn, maar omdat hun werk nergens meer naartoe lijkt te bewegen.

Wie alleen taken verdeelt, krijgt uitgevoerde taken. Wie een betekenisvolle richting overdraagt, kan eigenaarschap, creativiteit en hartstocht losmaken.

Dat kun je niet afdwingen met een nieuwe set kernwaarden of een inspiratiesessie op de hei.

Bezieling betekent niet dat iedereen blind achter je aanloopt

Een sterke visie is geen excuus voor koppigheid of zelfoverschatting. Het feit dat een leider ergens hartstochtelijk in gelooft, maakt het idee nog niet verstandig.

Ook ik wist in 1992 niet precies hoe Discover Amsterdam gebouwd moest worden. Mijn taak was niet om te doen alsof ik alle antwoorden had. Mijn taak was het eindbeeld helder genoeg te maken, verschillende disciplines bij elkaar te brengen en ruimte te creëren waarin anderen oplossingen konden vinden die ik zelf niet kon bedenken.

Gedachtegoed leiderschap betekent daarom niet dat mensen hun zelfstandige denken inleveren. Een sterk gedachtegoed geeft juist een gezamenlijk vertrekpunt waarbinnen mensen vragen kunnen stellen, experimenteren, tegenspreken en verbeteren.

Mensen moeten niet afhankelijk worden van de leider. Ze moeten steeds beter in staat zijn de onderliggende visie zelf toe te passen.

Wanneer iedere beslissing alsnog langs de oprichter of directeur moet, is het gedachtegoed niet werkelijk overgedragen. Dan is er misschien een charismatische leider, maar nog geen organisatie die zelfstandig door dezelfde overtuigingen wordt geleid.

De vraag die iedere leider zichzelf zou moeten stellen

Vandaag leef en werk ik nog steeds vanuit dezelfde bezieling. De dromen zijn veranderd, de technologie is veranderd en ik heb onderweg meer dan genoeg fouten gemaakt. Maar de neiging om iets voor me te zien wat nog niet bestaat en mensen uit verschillende werelden rond dat idee te verzamelen, is gebleven.

Gelukkig zie ik veel ondernemers en leiders die op dezelfde manier bouwen. Vaak zonder veel bravoure. Ze hoeven niet iedere dag te vertellen hoe visionair ze zijn. Hun ideeën krijgen autoriteit doordat ze consequent zichtbaar worden in producten, beslissingen, cultuur en gedrag.

Daarom begint Stille Autoriteit gedachtengoed leiderschap volgens mij niet met de vraag hoe je mensen zover krijgt dat ze jou volgen.

Het begint met andere vragen.

• Wat zie jij wat er nog niet is of anders moet?
• Waarom verdient dat idee het om werkelijkheid te worden?
• Welke overtuiging ligt onder de producten, diensten en beslissingen van jouw organisatie?
• En is die overtuiging sterk en helder genoeg om ook anderen in beweging te brengen wanneer geld, status en zekerheid tijdelijk ontbreken?

Wie op die vragen geen antwoord heeft, kan nog steeds uitstekend managen. Maar leiderschap wordt lastig wanneer er niets is waartoe je mensen werkelijk kunt leiden.

Ik had in 1992 geen geld, status, technische achtergrond of formele macht. Toch besloten dertig jonge mensen minimaal twee dagen per week gratis aan een vrijwel onmogelijke droom te werken.

Niet omdat ik al een autoriteit was. Maar omdat het gedachtegoed iets in beweging bracht wat groter werd dan de persoon die ermee begon.

Dat is wat leiderschap voor mij uiteindelijk behoort te doen.

Ben Steenstra is ondernemer, auteur en executive coach. Hij begeleidt ondernemers, founders en leiders bij het ontwikkelen, verwoorden en belichamen van een richtinggevend gedachtegoed. Lees meer over zijn Stille Autoriteit leiderschapscoaching.