Leiders: omarm ongemak en leid je team door onzekerheid

“Teams hebben moeite met de vele transities en aanhoudende onzekerheid,” vertelden deelnemers aan leiderschapstrainingen me in het afgelopen jaar. En daaruit kwam een duidelijke vraag: hoe loods je je team door onzekere tijden? 

Het antwoord hierop ligt in het omarmen van ongemak.

Kansen in ongemak

We kunnen proberen de onzekerheid te verminderen, maar meestal ligt de bron ervan buiten onze macht. Instabiliteit en transities horen bij het leven. En probeer je jezelf uit de onzekerheid te denken, dan eindig je met een gevoel van schijnveiligheid. 

Ik zet daarom in op beter leren omgaan met onzekerheid. Daardoor hoef ik geen energie meer te steken in het blijven vechten tegen ongemak; dat maakt leven en werken een stuk aangenamer.  

Maar waarom is dat zo lastig? 

De uitdaging van onzekerheid

Wat we niet kennen, registreren we vaak intuïtief als onveilig. Nathan Furr en Susannah Harmon Furr schreven in The Upside of Uncertainty: “Liever iets bekends verschrikkelijks dan iets onbekends. Liever ergens aan vasthouden dan iets verliezen.” (Zie ook kader: framing en verlies-aversie.) We zien hierdoor regelmatig over het hoofd dat onzekerheid ook voor ‘kansen’ staat.

Geen wonder dat zoveel mensen blijven hangen in een baan die ze niet bevalt. Zo hoorde ik laatst op een feestje: ‘Ook al is het niet helemaal naar je zin, je weet in ieder geval waar je aan toe bent.’ Zijn toehoorder weet, als hij niet voor het onbekende kiest, inderdaad zeker dat hij volgend jaar nog steeds niet blij is met zijn werk. Zonde, want vaak volgen onze beste prestaties uit een periode van onzekerheid. 

“Voor elke vorm van zekerheid geef je kansen op.” Lisette van de Sandt, Positive Change

Framing en verlies-aversie
Welke behandeling zou jij kiezen: eentje die 95 procent effectief is, of eentje die 5 procent ineffectief is? Heb je net de percentages twee keer gecheckt? Ze zijn inderdaad statistisch gelijk. En toch: uit onderzoek blijkt dat mensen vaker kiezen voor de 95 procent effectieve behandeling. Dit is het framing effect waarmee Daniel Kahneman en Amos Tversky een Nobelprijs wonnen.

Evolutionair gezien richten we ons eerder op negatieve dan op positieve kansen; ook bij verandering. Dat is veiliger. Verliesaversie is het fenomeen dat de pijn van iets verliezen twee keer krachtiger en intensiever voelt dan het plezier van het winnen. Empirisch onderzoek laat dan ook zien dat we twee keer zoveel gemotiveerd worden door de angst voor verlies. Hoe meer gehecht je bent aan de huidige situatie, hoe groter de kans is dat verliesaversie en weerstand zich bij verandering voordoen.

In 3 stappen meer kansen dankzij ongemak

1. Zoek ongemak actief op
   Mensen die hun toppotentieel behalen, nemen risico’s en voelen zich op hun gemak met ongemak. Sterker nog: ze zoeken het ongemak actief op. Adam Grant schrijft hierover in zijn boek Hidden Potential. Hoe vaker je ongemak ervaart, hoe gemakkelijker je het verdraagt.
   
   
2. Ongemak als veranderdoelstelling
   Dat het oncomfortabel wordt, kun je vooraf expliciet als veranderdoelstelling benoemen, zoals Kaitlin Woolley en Ayelet Fishbach in een aantal experimenten bevestigden. Bij een improvisatieoefening vertelden ze de helft van de deelnemende studenten dat ze konden verwachten dat ze zich ‘opgelaten en ongemakkelijk zouden voelen’. Bij de rest werd meer op leren ingegaan: ‘Voel hoe je nieuwe vaardigheden ontwikkelt.’ De deelnemers uit de eerste groep bleven langer volhouden en namen meer risico.
   

   Zorg er dus voor dat mensen ongemak zien als iets normaals, iets wat erbij hoort. Dan wordt ongemak geen signaal om te stoppen, maar een teken dat er vooruitgang is in de richting van het doel.

   ‘Als er geen onzekerheid mag zijn, wordt de onzekerheid groter. Zeg eerlijk dat er onzekerheid is. Maak het niet kleiner, maar ook niet groter.’ Ellen Kok-Schut (Rabobank)

3. Stel je kwetsbaar krachtig op
   Om te normaliseren dat ongemakkelijke onzekerheid bij het leven hoort, geef je als leider het goede voorbeeld. Omgaan met onzekerheid en je kwetsbaar krachtig opstellen is een voorwaarde voor alle moedige leiderschapsprestaties, aldus Brené Brown. Dus verzamel je moed en wees open over wat je doormaakt als veranderaar. Wat zijn zaken waar jij tegenaan loopt? Durf je hierin je ongemak te laten zien?

Zo toonde Maurick Schellekens, toenmalig CEO van Nationale-Nederlanden Tsjechië, zich in het begin van de coronapandemie kwetsbaar krachtig door met zijn iPad een korte video op te nemen. Daarin vertelde hij: ‘Jongens, ik vind het heel vervelend dat we met deze covid heel onverwachts allemaal thuiszitten. [-] Voor mij is het ook heel impactvol geweest.’ Dat was het begin van de communicatie met vlogs gedurende de coronatijd.

Wat deel je wel en wat deel je niet? 

Liz Fosslien, coauteur van het boek 'Big Feelings: how to be okay when things are not okay' vertelt in de hbr Women at Work-podcast over het verschil tussen ‘delen’ en ‘te veel delen’. 

• Deel je te veel (emotie), dan kan het overweldigend aanvoelen voor je team en is delen niet meer functioneel. Gaat het om iets groots of heel persoonlijks (zoals bij ziekte), maak dan bewust een besluit of je iets wilt delen of (nog) niet. 
• Als je emotioneel nog geen richting aan de situatie kunt geven, begin dan dicht bij huis en bouw het op naarmate je iets emotioneel hebt verwerkt. Zo deelde ik het onverwachts ontglippen van een droomopdracht in tranen met mijn partner Thijs. Pas de dag erna deelde ik het nieuws met mijn copywriter en mensen uit de facilitator-community. Inmiddels deel ik dit verhaal vrijuit in trainingen.
• Blijf (doel)bewust delen: uiteraard kleeft er een risico aan het delen met anderen. Als ik zelf iets emotioneel verwerkt heb, voel ik me stabiel genoeg om met misbruik van mijn kwetsbaarheid om te gaan. Op zo’n moment is de waarde voor anderen het me meer dan waard om dat risico te nemen.

Kortom

Onzekerheid hoort bij het leven én het biedt veel kansen. De kunst is de bijhorende ongemakkelijke gevoelens te accepteren en het ongemak regelmatig op te zoeken. Wees als manager kwetsbaar krachtig en deel wat onzekerheid met jou doet, om zo je collega’s te laten zien dat ongemakkelijke onzekerheid erbij hoort. In mijn boek Zo krijg je iedereen mee laat ik managers zien hoe ze weerstand omzetten in verandermotivatie.