Leid de verandering, geef het goede voorbeeld!

Ego's kunnen dodelijk zijn voor veranderprocessen. Je kunt als verandermanager veel last hebben van dergelijke ego's, zeker als die ego's als manager de touwtjes in handen hebben van het object dat toe is aan verandering. Vaak zien we dat veranderprocessen stuk lopen op dit soort managers met torenhoge ego's. Veel ego's belijden met de mond wel de verandering, zolang het hun eigen positie maar niet aantast.

We zien dat sommige verandermanagers dit ego trachten te breken, maar zowel in theorie als in de praktijk is dit geen adequate aanpak. Als verandermanager stap je in de wereld van ego's en egootjes met als target veranderingen door te voeren. Daar ben je dus mooi klaar mee, want vaak werkt de standaard veranderingsaanpak dan niet.

Eigenlijk is het belangrijkste dat men zich er van bewust is dat weerstanden kunnen ontstaan. Het bedenken van mogelijke oplossingen is vaak sterk afhankelijk van een gegeven situatie en elke verandermanager zal daarom maatregelen nemen zoals het organiseren van brainstormsessies, het geven van prikkels en het communiceren van successen.

Voor het management staat in een veranderingsproces vaak veel op het spel en juist het management heeft vaak het meest complexe en sterke bolwerk van cognitieve dissonantie opgebouwd.

Cognitieve dissonantie kan worden verminderd of opgelost door toevoeging van nieuwe cognities of door bestaande cognities te veranderen. Dissonantie zal in het algemeen worden verminderd op de manier die de minste moeite en aanpassing vergt.

Verandermanagers moeten het goede voorbeeld te geven. De nadruk moet komen te liggen op het leiden van verandering in plaats van op verandermanagement.

Sleutelbegrippen in deze zijn duidelijkheid en invloed. Het bieden van duidelijkheid en het geven van invloed op het verandertraject nemen immers veel weerstand tegen verandering weg. Dit betekent dat de veranderaar geen `uitvoerder` van beleid is, maar de `verbindend regisseur` ervan. Deze omslag van transactioneel naar transformationeel gedrag vergt het nodige van de leidinggevende: hij moet zijn eigen persoonlijke transformatie kunnen delen met de medewerkers. Pas dan ontstaat de intrinsieke wil van medewerkers om hem in deze transitie te volgen.

Verandermanagers gaan er echter nog steeds vanuit dat zij het `breekijzer` zijn. Dit impliceert echter een gebrek aan vertrouwen in de medewerkers en dat werkt contraproductief. Vaak zijn veranderingen te zeer resultaatgedreven in plaats van doelgedreven en plaatsen opdrachtgevers van verandering zich nog steeds vooral buiten de organisatie. Bovendien zijn veel veranderparadigma`s gebaseerd op steriele modellen. Het is aan de hr-professional om de verandermanager deze spiegel voor te houden.

Gerelateerd artikel:
Wilt u ander gedrag van uw medewerkers?
Kijk eens naar uw eigen gedrag!
door: Iena Pol
Bij het managen van verandering is het gedrag van leidinggevenden een belangrijke slaag- of faalfactor. Goed bedoelde acties roepen onbedoelde weerstanden op. Met veel voorbeelden laat de auteur zien hoe dit werkt en wat eraan te doen is.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: ZBC KENNISBANKEN)