Publiek Management
Word gratis lid Discussieer mee

13 Reacties

Misschien komt het door de Hollandse cultuur, met zij n risico-mijdende karakter, maar wij zijn behoorlijk gehecht geraakt aan ‘management’. Dat ‘management’ is voornamelijk een smoes: aan elke verantwoordelijkheid kunnen we ons onttrekken door te verwijzen naar een andere plek in de strcutuur die we over gezondheidszorg, onderwijs, welzijn en wat al niet hebben gebouwd.
De verwijzing naar Kant is interessant. Kant was een Verlichtingsdenken. Hij zag Verlichting als “het opstaan van de mens uit de onmondigheid waar hij zelf de schuld voor draagt” (mijn vertaling). De rationaliteit en het verantwoordelijkheidsgevoel dat hij aan elke mens toedichtte drijven dat opstaan. Maar in de Nederlandse situatie wordt rationaliteit vaak verkracht tot niet meer dan een smoezen-dynamiek en wordt verantwoordelijkheid gezocht bij structuren, beleidsvisies, processen en andere niet-menselijke entiteiten. het zou al een hele hoop schelen als we bij de hogescholen, ziekenhuizen en ministeries veel van de beleidsmakers, of hoe ze ook moegen worden aangeduid, zouden ontslaan en de verantwoordelijkheid en middelen meer leggen bij degenen die het eigenlijke werk moeten doen. Een goede leraar, bijvoorbeeld, hoef je niet met modellen van rationaliteit te vervelen; hij of zij weet zelf prima hoe een kind te laten leren.

In de film the Matrix leven de mensen in een door the matrix gecreeerde schijnwereld, zonder dat zij dat in de gaten hebben. Onze werkelijke werkelijkheid is meestal niet veel anders door strakke normen, definities, codes, regels, wettten, etc.. Wil je daar meer van weten verdiep je dan eens in het (zen)boeddhisisme.

Jaap transporteert dit gegeven naar de werkelijkheid van managers. Maar eigenlijk ook die van medewerkers. Hem bevalt de werkelijkheid van de laatsten het best, zo lijkt het. Ik herken Jaap je beeld van managers die van meetbaar houden – de anderen namelijk ook en managers zijn héél modieus – en daarmee werkelijkheid (willen) creeëren. Dat heeft bureaucratie tot gevolg en geen beter functioneren.

Medewerkers maken zich ook schuldig aan werkelijkheidscreatie. Namelijk dat zij in die meetbaarheid gevangen zitten. Jammer dat ze die gevangenis alleen maar denken te kunnen ontsnappen door een uitbraak. Vergelijk met Neo die in deel 1 van The Matrix zijn training krijgt en dénkt dat hij niet van de ene op een andere wolkenkrabber kan springen. Dénk je dat het wel kan, en het lukt je (Neo ook – overigens een prachtige verbeelding van een beroemd zenraadsel).

Jaap, je oppert de dialoog als oplossing om beider constructies van schijnwerelden bij elkaar te brengen. Ik vraag me af of de een de ander wel wil verstaan.

Zelf ben ik aangenaam aan het denken gezet door je artikel. Dat zal je bedoeling zijn. Als oplossing wil ik voorstellen: medewerkers die werken vanuit roeping (als Els en Menno) en managers die een vak kennen en niet één of andere MBA. Nog beter zou zijn een maatschappij met meer aandacht voor de ander en wat minder voor ik/mij/mijn. Misschien moet die dialoog wel daar over gaan.

De schrijver wil blijkbaar duidelijk maken dat er meer tussen hemel en aarde is dan KPI kunnen bevatten en weergeven. Bij zijn uiteenzetting maakt hij toch een paar elementaire fouten.

“Denken gaat voor waarnemen” stelt de schrijver als hij verschillende methodieken aanhaalt. Juist bij deze methodieken gaat het juist om waarnemen voordat men tot denken overgaat. Dat er organisaties zijn die de filosofie achter deze methodieken niet begrijpen en daardoor tot een verkeerde uitwerking komen, zal ik niet ontkennen. Daaraan ontleen ik als Management Consultant mijn werk. De filosofie die men wil nastreven is er een van continue verbeteren. Kwaliteit beperkt zich niet tot kwantificeerbare factoren maar net zo zeer tot kwalitatieve factoren.[zie INK model]

“Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler.” (Einstein).”
Vervolgens gaat de schrijver moeiteloos door om de huidige aanpak van problemen de schuld te geven voor Savanna. De schrijver neemt echter geen moeite om de problemen die in voorgaande jaren speelden, en niet boven tafel kwamen, te vergelijken met de huidige situatie. Hoe naar de affaire Savannah ook is, dit is niet een recentelijke ontwikkeling. Het verschil ligt in het feit dat dit soort misstanden nu wel publiekelijk worden ten toongespreid. Vroeger verdween dit in de grote hoop.

Ergens heb ik wel begrip voor het betoog van de schrijver. Vele manager van tegenwoordig zijn geen managers[intensieve menshouderij] Maar de schrijver slaat de plank volkomen mis door en parallel te trekken met de Matrix. In deze film is sprake van ‘total control’ over de samenleving. Onze huidige samenleving staat daar juist haaks op. KPI zijn inderdaad niet heilig. Het zijn slechts hulpmiddelen. Directies dienen zich hiervan bewust te worden en in hun strategie een bredere visie neer te leggen dan alleen kwantitatieve doelstellingen. Een excellerende organisatie is een organisatie die zich weet te differentieren van verouderde denkbeelden en zich bewust wordt van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Vriendelijke groet
H.Groen
Bedrijfskundig Analist

Het is een mooie invalshoek om aan de hand van schaamte, al dan niet door instrumentele rationaliteit of kwaliteitsgebrek ontstaan, een gesprek aan te gaan. Tegelijkertijd realiseer ik me, mede op basis van veel werken in ziekenhuizen/zorg, dat ontslag-nemende zorgmedewerkers dat niet alleen doen gedreven door Kants categorische imperatief. Maar inderdaad, echte liefde voor het vak, betrokkenheid bij mensen, uiteindelijk is er bijna geen ruimte meer voor omdat meer zekerheid lijkt te worden gevonden in het kwaliteitshandboek. Zo zal ik niet licht het moment vergeten dat ik na een (professioneel) bezoek aan een verpleeghuis tegen mn tranen moest vechten omdat ik zo boos was over wat ik had gezien, hoe we met ernstig zieke mensen in hun laatste fase omgaan.
Weglopen helpt niet, wegsturen uiteraard nog minder. Maar het goed of fout van anderen is makkelijker te beoordelen dan de eigen moraliteit. Wat doet een organisatieadviseur die de analyse van Jaap Peters deelt, maar voor zijn boterhammen toch goeddeels afhankelijk is van die zorgorganisaties die juist die kwaliteitshandboeken willen?. Moet hij weglopen? Is hij gewenst als kritische succes actor? Tussen schaamte en dialoog staat veel in de weg, niet in het laatst de praktische bezwaren…………………..
Hoe gaan we die dialoog organiseren en op gang brengen, meneer Jaap Peters??

Jaap Peeters probeert de verschuiving bij TNT Post van werk van fulltime postbode naar parttimers als horrorvoorbeeld neer te zetten inclusief de Mobiliteitsshop, die in zijn gedachten bemand wordt door een ZZP-er met een fijne tijdelijk klus. Het voorbeeld is verkeerd gekozen, hij slaat de plank volledig mis.

KPN heeft sinds eind 1991 de grote reorganisaties werden ingezet die al vanaf 1989 waren gepland Mobiliteitsshops (TNT Post was daar ooit een onderdeel van). Die zijn gewoon een onderdeel van Personeelszaken. Het zijn ook complete afdelingen. Dat lijkt mij qua efficiëntie voor ’s Neerlands grootste particuliere werkgever ook niet onlogisch. De hoeveelheden te herplaatsen medewerkers zijn jaar in, jaar uit, dusdanig groot dat je het kunt schudden met een ZZP-er.

Het postbodevoorbeeld is ook een miskleun, omdat dit evident door de concurrentie wordt afgedwongen, waarbij steeds meer vroegere taken van de postbode nu in het vergaand geautomatiseerde sorteercentrum worden vervuld.

Advies aan Peeters, ga eens in een Postsorteercentrum kijken rond 18 uur, als de brievenbuslichtingen net binnenkomen en de sorteermachinerie van stilstand in een grote heksenketel verandert. Dan zie je nog klassiek Taylorisme in de praktijk, “intensieve menshouderij” avant la lettre. En ja de supervisie is in sorteercentra enorm strak, alles wordt er gemeten en het bedrijf loopt er letterlijk op de klokslag.

Het ontbreekt aan de notie van het waarom van onderzoek binnen organisaties. Die kunnen divers zijn:
1. diagnostisch onderzoek: als gevolg van een signaal dat wordt afgegeven binnen of buiten de organisatie
2. toetsend/evaluatief onderzoek: of een ingeslagen beleidslijn ook werkelijk resultaten heeft
et cetera. Die tabellen etc waar de schrijver het over heeft is alleen de analyse van de verzamelde gegevens en heel veel mensen begrijpen niet dat dit maar een klein deel van het onderzoek is. Ook de auteur snapt er niets van, het is voor hem inderdaad een heel andere werkelijkheid.

dit soort zaken betoog ik al jaren,,boeiend en herkenbaar artikel..slaap lekker

D.

Al vanaf de jaren zeventig vormt de socio techniek binnen de organisatiekunde een inspirerende stroming voor de dilemma’s waar Peters zich voor gesteld ziet.
Een goede inleiding biedt het boek van Marvin
Weisbord, uitgegeven bij Scriptum: Productieve Organisaties.

Een tweede opmerking betreft het feit dat managers ook maar gestuurd worden door besturen etc. Het is verbazingwekkend dat in de sectoren van overheid, semi-overheid en andere instellingen van maatschappelijk nut, deze bolwerken van bestuur ongehinderd hun gang kunnen gaan. En deze door Peters welluidend omschreven management praktijken legitimeren en ook vaak nog eens vorstelijk belonen.

Kortom: opwinding prima maar wel aan het juiste adres het commentaar richten. En niet doen alsof we al lang geen alternatieven kennen, dat wiel hoeft heus niet opnieuw te worden uitgevonden: het heette altijd “democratie en participatie”, zaken die nu vaak worden afgedaan als “geiten wollen sokken gepriemel”

janhabing

Niet enkel komt TPG aan de deur, maar ook Selectmail en Sandd, alle in deeltijd. Wij als klanten schieten er niets mee op want door de dunnere spoeling zullen de kosten van een postzegel niet zakken. Echter kan ook geen van de bezorgers er een volledig bestaan mee opbouwen. Het wijdere gevolg van deze “marktwerking” is een (verdere) afbraak van sociale structuren, omdat meer en meer mensen van maand tot maand moeten leven. In zo’n onzekere en afhankelijke situatie gaat het kortetermijn belang sterker tellen, en komen bijv. vrijwilligerswerk of mantelzorg steeds verder onder druk te staan.

Beste Jaap Peters,
Een van de belangrijkste uitdagingen in management stel je aan de orde. Een probleem bij de onderbouwing van je verhaal is dat het resultaat dat veel organisaties bereiken helemaal niet zoveel schaamte opwekt: we worden met z’n allen nog steeds rijker, gezonder en ouder. Producten worden steeds mooier. Diensten steeds betrouwbaarder. Wie wil nog terug naar de tijd dat je in de rij bij de bank moest staan om geld op te nemen? Dat is nog maar twintig jaar geleden. Uitzonderingen zijn voormalige nutsbedrijven en de zorg, waar minder evident is dat vooruitgang wordt geboekt, hoewel de vraag is of er echt sprake is van achteruitgang. Misschien worden we zelf ook wel kritischer, daarin geholpen door de media die elke fout uitvergroten.
Nee, je stellingen worden niet zonder meer ondersteund door de feiten. De ‘intensieve menshouderij’ kan best effectief zijn en de effiency op de werkvloer vergroten.

Ik help je met een bewijs uit het ongerijmde: Er zijn te weinig managers… We zijn pas een jaar gevorderd in een opgaande conjunctuurfase en het is al vrijwel onmogelijk managementvacatures te vervullen. De meeste organisaties die ik ken hebben er vele openstaan. Detacheringsbedrijven en managementdienstverleners zijn uitverkocht en hebben zelf de grootste moeite voldoende mensen te werven. Er zijn te weinig managers. Het model van de overgecontroleerde organisatie is wel efficiënt op de werkvloer, maar niet in de managementgang. Straks hebben we aan de onderkant van de arbeidsmarkt een overschot en aan de bovenkant een tekort. We zijn doorgeschoten. De enige manier is meer managementtaken te verleggen van de manager naar de werker. Deze zal weer ownership over zijn werk moeten nemen. Niet omdat dat ethisch goed is, niet omdat het resultaat noodzakelijkerwijs beter is, maar omdat er anders te veel managers nodig zijn.

In zijn reactie constateert Rob Lampe dat het druk wordt aan de voordeur. Hij heeft volledig gelijk.

Ik herinner mij o.a. de Gemeente Den Bosch, die een deel van de geadresseerde brievenbezorging in hun gemeenten via hun sociale werkplaatsen gingen verzorgen. Dit idee was vooral populair bij hun linkse wethouders. Hier is nog door TPG tegen geprocedeerd onder haar monopolierechten. Dat was lekker “links” vechten tegen de advocaten van het ” grootkapitaal” .

Nu kan met de voorlaatste liberalisatiestap echter Den Bosch alsnog fijn sociaal haar eigen laagbegaafden aan nuttig werk helpen.

Ondertussen werd TNT Post, met deze concurrentie in het vooruitzicht, gedwongen om de vaardigheden van haar postbodes tegen het licht te houden en te constateren dat ze met dit soort concurrentie en ‘ zelfkazerij’ van enkele grote klanten, met te dure overschoolde medewerkers kwamen te zitten.

Men kan zich echter wel in gerede afvragen waarom in Nederland het rondbrengen van geadresseerde brieven een exclusief monopolie moet zijn.

Eerlijk gezegd lijkt het mij wel een aangename gedachte, dat er in Nederland door een technologische verschuiving in de automatisering van poststromen, niet alleen laaggeschoolde banen worden vernietigd, maar er ook nog zinnig werk ontstaat voor mensen met vaardigheden op het niveau van de Sociale Werkplaats.

Maar ja, het is natuurlijk zuur voor de beter gekwalificeerde full-time postbode en dat kan je vast ietsje anders brengen dan TNT Post nu doet, maar niet veel anders.

Ik ben echter misschien iets te libertair van aard en op vooruitgang gericht, om dit te willen tegenhouden. Het openen van arbeidsmarkten voor laaggekwalificeerden lijkt mij geen onverstandig beleid. Tegenhouden lijkt mij een vorm van “Ludditisme” met gebruik van de eloquente voorhamers van de opponenten van “intensieve menshouderij”.

Geachte mijnheer Peters,

Ik lees en hoor over uw bijdragen met belangstelling. Datgene dat u aansnijdt is herkenbaar. Uw analyse deel ik echter niet helemaal.

Mensen zijn toch intentionele wezens: ze hebben een intentie / doel, en zij handelen om dat doel te realiseren.

Echter: soms is dat handelen inadequaat. En soms is het doel onduidelijk of ondubbelzinnig.

De essentie van rationaliteit is nu het gevoel te helpen die intentie slimmer, sneller en handiger te maken, zodat het doel, de intentie, wel verwezenlijkt wordt. of in ieder geval dat de kans daartoe aanmerkelijk toeneemt.

Alleen op gevoel of alleen met liefde dingen willen blijkt in verreweg de meeste gevallen onvoldoende om zaken ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen.

Het is prima dat de wil, liefde en het gevoel vooraf gaan, doch wanneer ze niet gevolgd worden door, c.q. begeleid worden door de ratio, dan blijft het vaak bij de spreekwoordelijke goede voornemens en bedoelingen.

Echter, en daarin herken ik wat u schrijft, die ratio slaat soms daar naar een overdreven zucht naar beheersen en controleren met een veel te sterke focus op het doel. Dan wordt het proces doel in plaats van middel.

Mijns inziens zuchten veel mensen onder hun managers omdat die doel en middel niet goed uit elkaar kunnen houden.

Heldere doelen stellen en die zo goed mogelijk realiseren past niet alleen goed bij de menselijke natuur, het is ook de kern van management en de basis onder een arbeidsrelatie.

Managers en werknemers assisteren (coachen) die doelen zo goed mogelijk te realiseren, zonder al te veel kruim, zonder verlies van identiteit en zonder onnodige kosten is de opgave.

Ik meen dat we daar met onze organisatie De Wandelende Coach (zie ww.dewandlendecoach.nl) een aardige bijdrage aan leveren.

Ben benieuwd naar uw reactie

Met vriendelijke groet

Anneke L. Walraven
MD De Wandelende Coach

P.S. Wat betreft de Matrix, het zijn leuke gedachten, en zelf ben ik (ook) een grote fan van sciënce fiction. Mijn duiding van de film is echter nogal anders dan die van u. Doch, dat is voer voor weer een andere discussie (elders)

In een tijd van rationalisering is een natuurlijke tegenovergestelde beweging logisch, de weerstand van de medewerkers die heel goed in de gaten hebben dat zij voor de gek gehouden worden.

In The Matrix wordt Neo geleid naar het ontdekken van zijn ware aard, steeds andere en lastigere situaties helpen hem zijn grenzen te verleggen en zijn ware grootsheid te ontdekken. In het echte leven kan dit ook, niet door mensen te reduceren tot cijfers. Dit heeft naar mijn mening ook tot gevolg dat de prestaties van mensen voorspelbaar worden op basis van die zelfde cijfers, iedere keer er een beetje bij. De tegengestelde beweging, de mens als mens zien en hen helpen hun ware aard te ontdekken, het ontsluiten van hun potentieel, mensen naar hun passie laten bewegen heeft onvoorspelbare resultaten die iedere verwachting ver kan overstijgen. Dit is lastig voor managers in bedrijven en vergt veel moed. Controle mechanismen werken dan niet meer. Het levert echter onvoorstelbaar (en onvoorspelbaar) veel op.

Bedrijven worden veelal geregeerd door de aandeelhouder die periodiek het rendement op zijn investering wil zien, daarmee hebben bedrijven (vergeef mij, het gaat natuurlijk om de personificatie van het bedrijf, de top-leiding) eigenlijk hun kracht (zeggenschap) uit handen gegeven en beperkt dit het reportoir aan instrumenten tot die instrumenten die ook periodiek de verwachte resultaten geven.

Voor mijn gevoel zullen bedrijven naar de toekomst toe hun maatschappelijke functie weer op kunnen pakken door hun zeggenschap weer terug te halen en een koers uit te zetten, die de individuele medewerker naar zijn passie toe laat bewegen en daarmee ook het bedrijf op een ongekende manier kan laten floreren…

Dit is al aan het gebeuren, op individuele basis zie ik mangers al bezig met het bewegen van hun mensen naar eigen verantwoordelijkheid, het ontdekken van hun eigen aard….

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
Toon menu
Toon inlogformulier

Inloggen

of