Channels

Veel veranderprogramma’s zijn ingegeven door een drietal vertrekpunten: Total Quality Management, Business Proces Re-engineering en Lean Production. Naar goed gebruik alle drie Engelstalig vakjargon. Ze hebben gemeen dat ze gaan over efficiëntie en kostenbesparing. Maar tot hoever kun je de citroen uitknijpen? Zaterdag 6 januari werden op Trouw/TV twee verpleegkundigen geïnterviewd die uit het vak zijn gestapt omdat ze zich schaamden voor de kwaliteit van hun werk als gevolg van het oprukkende managementdenken aan het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam. Wanneer krijgt de manager last van rationaliteitsschaamte? Aan de hand van praktijkvoorbeelden wil ik u meenemen in een betoog over ethiek en rationalisatie in organisaties. Hoever mag je als manager gaan? Totdat iedereen wegloopt of zou willen weglopen?

(1) Het denken gaat aan het waarnemen vooraf
(2) Een praktijkvoorbeeld van professionele rationaliteit
(3) Wat kan ik weten?
(4) Wat moet ik doen?

Mijn betoog is als volgt opgebouwd: (1) Het denken gaat het waarnemen vooraf, (2) Waar leidt die managers rationaliteit toe aan de hand van een praktijkvoorbeeld voorzien van fotomateriaal (deze beelden kunnen als schokkend worden ervaren), (3) Wat kan ik weten? en (4) Wat moet ik doen? Moet ik handelen zoals de Kritieke Succes Actoren Els Hoogstraten (41) en Menno van Hoeven (37), (noot 1, zie Trouw/TV)? Geen gemakkelijk verhaal met een stappenplan. Ik vraag daarvoor begrip. Wel een praktische oplossing.

(1) Het denken gaat aan het waarnemen vooraf

In mijn eerdere columns, artikelen en boeken, zoals de Intensieve Menshouderij (noot 2), heb ik me nogal afgezet tegen Angelsaksisch management. Niet iedere lezer werd daarvan even enthousiast. Verwijten werden gemaakt over karikaturale weergave en de toonzetting. De vraag is echter: wat gebeurt er daadwerkelijk in organisaties momenteel?

Lees ook:

Hoe kan spelen leiden tot het verdienen van geld?

Managementmodellen leggen een ratio op voordat zij beginnen met ‘het kennen’ van de dagelijkse realiteit van de werkvloer. De eerdergenoemde aanpakken: TQM, BPR en LP zijn daar voorbeelden van. In die zin is er sprake van een blinde ratio. De uitkomst ligt van te voren vast en moet alleen nog worden toegepast, op de realiteit. Ik beroep me meer dan eens op de film The Matrix (noot 3).

The Matrix staat als symbool voor de illusie van een wereld met controle en zero-tolerance. Een wereld waarin alles is afgebakend, de tijd is stilgezet (het blijft altijd 1999) en morele zaken zijn teruggebracht tot het credo “regels zijn regels” (noot 4). En vóór alles is The Matrix een totalitair systeem. De moderniteit van The Matrix heeft geen verbinding met het dagelijkse leven. In plaats daarvan is er sprake van een instrumentele rationaliteit. Dat een instrumentele rationaliteit (regels zijn regels) verschraling van de werkelijkheidsbeleving en uitsluiting (wat niet aan de gestelde norm voldoet moet verdwijnen) met zich meebrengt, maakte de politieke realiteit van 2006 zichtbaar. Het kan letterlijk een land verdelen. Rationaliteit weet slecht om te gaan met morele verantwoordelijkheid en uitsluitingvraagstukken (niet alles past immers in de destructor). Regels zijn regels nodigt in ieder geval niet uit tot de bereidheid werkelijk te luisteren en de complexiteit van de realiteit tot je door te laten dringen. In het huidige tijdsgewricht wordt ‘luisteren naar de ander’ mogelijk zelfs als zwakte van de leider uitgelegd.

Tot slot van deze paragraaf wil ik erop wijzen dat het collectieve gebruik van rationele managementtaal (MBA) onze realiteit inkapselt op een manier dat we geen uitweg meer zien of herkennen. “Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler.” (Einstein).

(2) Een praktijkvoorbeeld van professionele rationaliteit

Managersrationaliteit is iets anders dan gewone rationaliteit waarbij je zin en zinvol van onnadenkendheid en stommiteiten kunt scheiden. Managersrationaliteit richt zich op de karikatuur daarvan: het hoogst verwachte nut. Dit nutsdenken is dagelijks onderdeel, zelfs uitgangspunt, van ons organisatieleven. Langzaam maar zeker worden bijvoorbeeld bij TPG/TNT (noot 5) de postbodes, uit de voormalige PTT-Post ambtelijke schaal 3, er beleidsmatig uitgedrukt door een zogenaamd mobiliteitsbureau met de slogan ‘Jouw wereld! Groter dan TPG Post?’. De ervaren postbode zou te zwaar drukken op de salariskosten. En u weet het: we moeten reëel zijn. Dus worden onze bodes vervangen door parttimers wiens wereld een stuk kleiner is: door de buurvrouw van 40 jaar, door je studerende dochter van 20 en door je vader als VUT-ter van 60. Zie de fotosessies van deze succesvolle terminatiecampagne hieronder.

Bij mij ontstaat bij het zien van deze plaatjes een gevoel van beklemming: rationaliteitschaamte (noot  6). Zeg gewoon dat je van ze af wil en tast in de geldbuidel: hier wordt een leugenachtige schijnwerkelijkheid gecommuniceerd. Ik zie het helemaal voor me hoe dat gaat bij zo’n organisatie: Het hoofd van de ‘Mobiliteitsshop’, de ZZP-ster, die een prachtige tijdelijke job heeft, het reclamebureau die van die mooie advertenties ‘ontwerpt’ met leuke bijpassende foto’s, de manager achter de spreadsheet, die tot zijn grote genoegen vaststelt dat het bestaan van de ander is gereduceerd tot meetbare aspecten (SMART geformuleerd). Wat er gebeurt met de ervaren postbode is duidelijk: hij voelt zich geen lid meer van een organisatie die een gemeenschappelijk doel realiseert en waarin de werkvloer wordt erkend in zijn kundigheid. ‘’Brieven kan toch iedereen goed in een gleuf gooien?” Blijft hij wel dan komt hij te werken onder vreemde richtlijnen, procedures en willekeurige beslissingen, waarvan hij het nut zelf absoluut niet inziet. Er wordt permanent gecontroleerd of hij zijn activiteiten wel efficiënt doet. Hij moet zich continu verantwoorden aan de hand van meetbare output, die wordt verwerkt in een rekenmodel. De manager die niet weet wat hij moet weten van het werk, wil immers alles weten. Kent ethiek ook associaties met rationaliteit en regelgeving?

(3) Wat kan ik weten?

Rationaliteit helpt ons enerzijds prima op weg naar beheersbaarheid en maakbaarheid. Daaraan hebben we waarschijnlijk ook onze groeiende welvaart te danken. Diezelfde rationaliteit heeft echter ook minder prettige neveneffecten: het knecht mensen en leidt/lijdt tot inkapseling, het is alles gelijkmakend (normerend), negeert afwijkende betekenissen, is misleidend en heeft een uitsluitend karakter (my way or the highway).

The Matrix bestaat voor een belangrijk deel uit illusieproductie, een probleem waar ook wij dagelijks mee te maken hebben. In De Volkskrant van 7 december stond een artikel (noot 7) over hogescholen: ‘De inkomsten bedragen 6.830 euro per student en de uitgaven bedragen 1.366 (21%) euro per student. Dit laatste getal betreft de kosten van docenten die het onderwijs verzorgen’. Vergelijkbare cijfers (20%) zijn bekend over de Jeugdzorg. Leven we dan echt in een hybride vorm van realiteit en de kengetallen daarover? Is de representatie van de werkelijkheid dankzij handboeken, regels, protocollen, structuren, voorschriften, POP’s, etc. al echt groter geworden dan de realiteit? Het lijkt er wel op. In ieder geval zijn de salarissen van de mensen die zich met ‘de representatie van de werkelijkheid’ bezighouden al wel aanzienlijk groter dan die van degenen die zich met de realiteit bezig houden zoals docenten, verpleegkundigen en postbodes. The Game of Life (het echte leven) en Second Life (de illusie, noot 8) liggen helemaal niet zo ver uit elkaar als we soms denken.

De trilogie The Matrix is uitgebreid behandeld door de filosoof Jos de Mul (noot 9) in drie artikelen in het NRC Handelsblad. Hij legt een link tussen de drie kernvragen van de filosoof Immanuel Kant (zie Wikipedia) en de drie filmdelen van The Matrix:

  1. wat kan ik weten?
  2. wat moet ik doen, en
  3. wat mag ik hopen?

Ik ga even kort door de antwoorden van Kant heen:

(ad 1.) De mens kan zich gedeeltelijk onttrekken aan natuurwetten en beschikt over een vrije wil. Dat is waar Neo naar op zoek is, het leven buiten The Matrix (take the red pill).

(ad 2.) Wat we met zekerheid kunnen zeggen is dat zonder vrije mening er van ethiek geen sprake is. We kunnen niet over goed of kwaad praten als we zelf niet onze eigen keuzes mogen bepalen. Als ik me beperk tot ‘regels zijn regels’ hoef ik geen uitspraak te doen over goed en kwaad. Agent Smith ontdekt in deel 2 (Reloaded) dat hij op onverklaarbare wijze ongehoorzaam is aan de The Matrix en zelf moet denken (unplugged).

(ad 3.) Bij de beantwoording van de derde vraag legt Kant de verantwoordelijkheid bij de mens zelf (ik noem hem hier in dit artikel de Kritieke Succes Actor = Neo = The One). In de natuur en de menselijke geschiedenis bestaan immers geen objectieve doelen. Wij kunnen echter niet anders handelen dan doen alsof dergelijke doelen gegeven zijn. En die verzinnen we dan ook steeds op bijvoorbeeld heisessies (meso-niveau) en in POP’s (micro-niveau). De rede is daarbij echter niet genoeg, emotie is daarvan ook een wezenlijk onderdeel. Zonder liefde kun je niet tot de juiste keuzes komen (in The Matrix: Trinity)!

(4) Wat moet ik doen?

Ontsnappingspogingen van de werkvloer tegen de inkapseling van ‘de rationaliteit van het hoogste nut’ (zoals The Matrix of de Intensieve Menshouderij) wordt vaak aangeduid door managers als weerstand. Zal deze rationaliteit TPG/TNT redden of juist naar de knoppen helpen? Vanuit de eigen referentiekaders heeft de manager een rationaliteit geschapen, een illusie, en begint de realiteit naar zijn hand te zetten waarbij subject (getallen) zich losgemaakt heeft van de realiteit. Ik kwam eind vorig jaar in bezit van een rapportageformulier ‘Doorlooptijden’ van het OM, bijgaand een foto van het A4-tje.

Het papiertje, zoals gebruikelijk weer perfect van kwaliteit en prachtig vormgeven in mooie steunkleuren, roept bij mij betekenisloosheid op. Ergens in dit soort cijferbrij is het misgegaan met de peuter Savanna. De realiteit is weggemoffeld achter kengetallen. Dit is geen gebrek aan rationaliteit, dit is een tekort aan rationaliteit. Illusionair nutsdenken wordt hier ten onrechte verward met ‘de rede ter voorkoming van onnadenkendheid’. Bij het meisje Savanna schiet The Matrix (de ultieme rationaliteit) tekort en tegelijkertijd kan het systeem het probleem niet meer wegredeneren. En wat doet The Matrix vervolgens? De organisator van deze ellende schaamt zich over de eigen onmacht. Maar ze pakt de werkvloer, de gezinsvoogd aan, in plaats van dat zij reflecteert op het eigen rationeel organisatorisch functioneren. Laten we hopen dat Pieter van Vollenhoven hier wel doorheen kan en mag kijken.

Moeten we het echter zover laten komen? Kunnen we de dialoog tussen managers en professionals niet beter zelf als eerste opgang brengen? Buitengewoon irritant zijn managers die zich steeds maar weer beroepen op het feit dat als het je niet bevalt we in een vrij land leven waar je zo naar een andere baan kunt hoppen. Zo gemakkelijk mag je je er echter niet van afmaken. Zo zijn de beide verpleegkundigen vertrokken uit het medisch centrum uit kwaliteitsschaamte! Dien je zo de kwaliteit van het rationaliseringsproces? Absoluut niet!

Het zou mooi zijn als we in staat zouden zijn medewerkers, de inhoudelijke professionals, met kwaliteitsschaamte in dialoog te brengen met managers met rationaliteitschaamte, managers die zich letterlijk oog in oog met slachtoffers schamen voor hun efficiëntie maatregelen. Het liefst voordat ze allebei weer gefrustreerd vertrekken naar hun volgende uitdaging. Uit die dialoog zou wel eens de fundamentele vernieuwing naar voren kunnen komen waarop we met smart (begrijp me goed) zitten te wachten. Doe je mee? Dan mag je ook wat hopen!

NB: Bedoeld wordt cruciale (kritieke) succes actoren, daar kun je overigens best kritisch over zijn.

Noten:

  1. Trouw/TV: 6 januari 2007 (zie www.trouw.nl)
  2. Intensieve Menshouderij (2006, 5e druk, uitgeverij Scriptum): Jaap Peters & Judith Pouw
  3. Website: www.whatisthematrix.com
  4. Regels zijn regels (uitgeverij Balans-Buitenhof): Paul Witteman in gesprek met Dorien Pessers in Buitenhof
  5. TPG-reclamemateriaal (in een anonieme enveloppe per post gekregen; volgens op straat aangesproken postbodes stond het materiaal in het bedrijfsrestaurant)
  6. Schaamte en verandering (2006, 1e druk, uitgeverij Klement): Naud van der Ven
  7. Van budget hogeschool is 21% voor lessen: De Volkskrant van 7 december 2006
  8. Second Life op Internet : www.secondlife.com
  9. Artikelen over The Matrix in het NRC door Jos de Mul (in 2001 en 2003)

Eerdere artikelen van Jaap Peters op ManagementSite

Beide verpleegkundigen genoemd in dit artikel werden vrijdag 23 februari geïnterviewd in het VPRO-programma  ‘de Ochtenden’ op Radio 1. Via deze link is het gesprek te beluisteren.

Jaap Peters is mede-oprichter van het magazine Slow Management, co-auteur van het boek Intensieve Menshouderij en werkt als organisatieadviseur bij DeLimes, organisatieontwikkeling.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Misschien komt het door de Hollandse cultuur, met zij n risico-mijdende karakter, maar wij zijn behoorlijk gehecht geraakt aan ‘management’. Dat ‘management’ is voornamelijk een smoes: aan elke verantwoordelijkheid kunnen we ons onttrekken door te verwijzen naar een andere plek in de strcutuur die we over gezondheidszorg, onderwijs, welzijn en wat al niet hebben gebouwd.
De verwijzing naar Kant is interessant. Kant was een Verlichtingsdenken. Hij zag Verlichting als “het opstaan van de mens uit de onmondigheid waar hij zelf de schuld voor draagt” (mijn vertaling). De rationaliteit en het verantwoordelijkheidsgevoel dat hij aan elke mens toedichtte drijven dat opstaan. Maar in de Nederlandse situatie wordt rationaliteit vaak verkracht tot niet meer dan een smoezen-dynamiek en wordt verantwoordelijkheid gezocht bij structuren, beleidsvisies, processen en andere niet-menselijke entiteiten. het zou al een hele hoop schelen als we bij de hogescholen, ziekenhuizen en ministeries veel van de beleidsmakers, of hoe ze ook moegen worden aangeduid, zouden ontslaan en de verantwoordelijkheid en middelen meer leggen bij degenen die het eigenlijke werk moeten doen. Een goede leraar, bijvoorbeeld, hoef je niet met modellen van rationaliteit te vervelen; hij of zij weet zelf prima hoe een kind te laten leren.

In de film the Matrix leven de mensen in een door the matrix gecreeerde schijnwereld, zonder dat zij dat in de gaten hebben. Onze werkelijke werkelijkheid is meestal niet veel anders door strakke normen, definities, codes, regels, wettten, etc.. Wil je daar meer van weten verdiep je dan eens in het (zen)boeddhisisme.

Jaap transporteert dit gegeven naar de werkelijkheid van managers. Maar eigenlijk ook die van medewerkers. Hem bevalt de werkelijkheid van de laatsten het best, zo lijkt het. Ik herken Jaap je beeld van managers die van meetbaar houden – de anderen namelijk ook en managers zijn héél modieus – en daarmee werkelijkheid (willen) creeëren. Dat heeft bureaucratie tot gevolg en geen beter functioneren.

Medewerkers maken zich ook schuldig aan werkelijkheidscreatie. Namelijk dat zij in die meetbaarheid gevangen zitten. Jammer dat ze die gevangenis alleen maar denken te kunnen ontsnappen door een uitbraak. Vergelijk met Neo die in deel 1 van The Matrix zijn training krijgt en dénkt dat hij niet van de ene op een andere wolkenkrabber kan springen. Dénk je dat het wel kan, en het lukt je (Neo ook – overigens een prachtige verbeelding van een beroemd zenraadsel).

Jaap, je oppert de dialoog als oplossing om beider constructies van schijnwerelden bij elkaar te brengen. Ik vraag me af of de een de ander wel wil verstaan.

Zelf ben ik aangenaam aan het denken gezet door je artikel. Dat zal je bedoeling zijn. Als oplossing wil ik voorstellen: medewerkers die werken vanuit roeping (als Els en Menno) en managers die een vak kennen en niet één of andere MBA. Nog beter zou zijn een maatschappij met meer aandacht voor de ander en wat minder voor ik/mij/mijn. Misschien moet die dialoog wel daar over gaan.

De schrijver wil blijkbaar duidelijk maken dat er meer tussen hemel en aarde is dan KPI kunnen bevatten en weergeven. Bij zijn uiteenzetting maakt hij toch een paar elementaire fouten.

“Denken gaat voor waarnemen” stelt de schrijver als hij verschillende methodieken aanhaalt. Juist bij deze methodieken gaat het juist om waarnemen voordat men tot denken overgaat. Dat er organisaties zijn die de filosofie achter deze methodieken niet begrijpen en daardoor tot een verkeerde uitwerking komen, zal ik niet ontkennen. Daaraan ontleen ik als Management Consultant mijn werk. De filosofie die men wil nastreven is er een van continue verbeteren. Kwaliteit beperkt zich niet tot kwantificeerbare factoren maar net zo zeer tot kwalitatieve factoren.[zie INK model]

“Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler.” (Einstein).”
Vervolgens gaat de schrijver moeiteloos door om de huidige aanpak van problemen de schuld te geven voor Savanna. De schrijver neemt echter geen moeite om de problemen die in voorgaande jaren speelden, en niet boven tafel kwamen, te vergelijken met de huidige situatie. Hoe naar de affaire Savannah ook is, dit is niet een recentelijke ontwikkeling. Het verschil ligt in het feit dat dit soort misstanden nu wel publiekelijk worden ten toongespreid. Vroeger verdween dit in de grote hoop.

Ergens heb ik wel begrip voor het betoog van de schrijver. Vele manager van tegenwoordig zijn geen managers[intensieve menshouderij] Maar de schrijver slaat de plank volkomen mis door en parallel te trekken met de Matrix. In deze film is sprake van ‘total control’ over de samenleving. Onze huidige samenleving staat daar juist haaks op. KPI zijn inderdaad niet heilig. Het zijn slechts hulpmiddelen. Directies dienen zich hiervan bewust te worden en in hun strategie een bredere visie neer te leggen dan alleen kwantitatieve doelstellingen. Een excellerende organisatie is een organisatie die zich weet te differentieren van verouderde denkbeelden en zich bewust wordt van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Vriendelijke groet
H.Groen
Bedrijfskundig Analist

Het is een mooie invalshoek om aan de hand van schaamte, al dan niet door instrumentele rationaliteit of kwaliteitsgebrek ontstaan, een gesprek aan te gaan. Tegelijkertijd realiseer ik me, mede op basis van veel werken in ziekenhuizen/zorg, dat ontslag-nemende zorgmedewerkers dat niet alleen doen gedreven door Kants categorische imperatief. Maar inderdaad, echte liefde voor het vak, betrokkenheid bij mensen, uiteindelijk is er bijna geen ruimte meer voor omdat meer zekerheid lijkt te worden gevonden in het kwaliteitshandboek. Zo zal ik niet licht het moment vergeten dat ik na een (professioneel) bezoek aan een verpleeghuis tegen mn tranen moest vechten omdat ik zo boos was over wat ik had gezien, hoe we met ernstig zieke mensen in hun laatste fase omgaan.
Weglopen helpt niet, wegsturen uiteraard nog minder. Maar het goed of fout van anderen is makkelijker te beoordelen dan de eigen moraliteit. Wat doet een organisatieadviseur die de analyse van Jaap Peters deelt, maar voor zijn boterhammen toch goeddeels afhankelijk is van die zorgorganisaties die juist die kwaliteitshandboeken willen?. Moet hij weglopen? Is hij gewenst als kritische succes actor? Tussen schaamte en dialoog staat veel in de weg, niet in het laatst de praktische bezwaren…………………..
Hoe gaan we die dialoog organiseren en op gang brengen, meneer Jaap Peters??

Jaap Peeters probeert de verschuiving bij TNT Post van werk van fulltime postbode naar parttimers als horrorvoorbeeld neer te zetten inclusief de Mobiliteitsshop, die in zijn gedachten bemand wordt door een ZZP-er met een fijne tijdelijk klus. Het voorbeeld is verkeerd gekozen, hij slaat de plank volledig mis.

KPN heeft sinds eind 1991 de grote reorganisaties werden ingezet die al vanaf 1989 waren gepland Mobiliteitsshops (TNT Post was daar ooit een onderdeel van). Die zijn gewoon een onderdeel van Personeelszaken. Het zijn ook complete afdelingen. Dat lijkt mij qua efficiëntie voor ’s Neerlands grootste particuliere werkgever ook niet onlogisch. De hoeveelheden te herplaatsen medewerkers zijn jaar in, jaar uit, dusdanig groot dat je het kunt schudden met een ZZP-er.

Het postbodevoorbeeld is ook een miskleun, omdat dit evident door de concurrentie wordt afgedwongen, waarbij steeds meer vroegere taken van de postbode nu in het vergaand geautomatiseerde sorteercentrum worden vervuld.

Advies aan Peeters, ga eens in een Postsorteercentrum kijken rond 18 uur, als de brievenbuslichtingen net binnenkomen en de sorteermachinerie van stilstand in een grote heksenketel verandert. Dan zie je nog klassiek Taylorisme in de praktijk, “intensieve menshouderij” avant la lettre. En ja de supervisie is in sorteercentra enorm strak, alles wordt er gemeten en het bedrijf loopt er letterlijk op de klokslag.

Het ontbreekt aan de notie van het waarom van onderzoek binnen organisaties. Die kunnen divers zijn:
1. diagnostisch onderzoek: als gevolg van een signaal dat wordt afgegeven binnen of buiten de organisatie
2. toetsend/evaluatief onderzoek: of een ingeslagen beleidslijn ook werkelijk resultaten heeft
et cetera. Die tabellen etc waar de schrijver het over heeft is alleen de analyse van de verzamelde gegevens en heel veel mensen begrijpen niet dat dit maar een klein deel van het onderzoek is. Ook de auteur snapt er niets van, het is voor hem inderdaad een heel andere werkelijkheid.

dit soort zaken betoog ik al jaren,,boeiend en herkenbaar artikel..slaap lekker

D.

Al vanaf de jaren zeventig vormt de socio techniek binnen de organisatiekunde een inspirerende stroming voor de dilemma’s waar Peters zich voor gesteld ziet.
Een goede inleiding biedt het boek van Marvin
Weisbord, uitgegeven bij Scriptum: Productieve Organisaties.

Een tweede opmerking betreft het feit dat managers ook maar gestuurd worden door besturen etc. Het is verbazingwekkend dat in de sectoren van overheid, semi-overheid en andere instellingen van maatschappelijk nut, deze bolwerken van bestuur ongehinderd hun gang kunnen gaan. En deze door Peters welluidend omschreven management praktijken legitimeren en ook vaak nog eens vorstelijk belonen.

Kortom: opwinding prima maar wel aan het juiste adres het commentaar richten. En niet doen alsof we al lang geen alternatieven kennen, dat wiel hoeft heus niet opnieuw te worden uitgevonden: het heette altijd “democratie en participatie”, zaken die nu vaak worden afgedaan als “geiten wollen sokken gepriemel”

janhabing

Niet enkel komt TPG aan de deur, maar ook Selectmail en Sandd, alle in deeltijd. Wij als klanten schieten er niets mee op want door de dunnere spoeling zullen de kosten van een postzegel niet zakken. Echter kan ook geen van de bezorgers er een volledig bestaan mee opbouwen. Het wijdere gevolg van deze “marktwerking” is een (verdere) afbraak van sociale structuren, omdat meer en meer mensen van maand tot maand moeten leven. In zo’n onzekere en afhankelijke situatie gaat het kortetermijn belang sterker tellen, en komen bijv. vrijwilligerswerk of mantelzorg steeds verder onder druk te staan.

Beste Jaap Peters,
Een van de belangrijkste uitdagingen in management stel je aan de orde. Een probleem bij de onderbouwing van je verhaal is dat het resultaat dat veel organisaties bereiken helemaal niet zoveel schaamte opwekt: we worden met z’n allen nog steeds rijker, gezonder en ouder. Producten worden steeds mooier. Diensten steeds betrouwbaarder. Wie wil nog terug naar de tijd dat je in de rij bij de bank moest staan om geld op te nemen? Dat is nog maar twintig jaar geleden. Uitzonderingen zijn voormalige nutsbedrijven en de zorg, waar minder evident is dat vooruitgang wordt geboekt, hoewel de vraag is of er echt sprake is van achteruitgang. Misschien worden we zelf ook wel kritischer, daarin geholpen door de media die elke fout uitvergroten.
Nee, je stellingen worden niet zonder meer ondersteund door de feiten. De ‘intensieve menshouderij’ kan best effectief zijn en de effiency op de werkvloer vergroten.

Ik help je met een bewijs uit het ongerijmde: Er zijn te weinig managers… We zijn pas een jaar gevorderd in een opgaande conjunctuurfase en het is al vrijwel onmogelijk managementvacatures te vervullen. De meeste organisaties die ik ken hebben er vele openstaan. Detacheringsbedrijven en managementdienstverleners zijn uitverkocht en hebben zelf de grootste moeite voldoende mensen te werven. Er zijn te weinig managers. Het model van de overgecontroleerde organisatie is wel efficiënt op de werkvloer, maar niet in de managementgang. Straks hebben we aan de onderkant van de arbeidsmarkt een overschot en aan de bovenkant een tekort. We zijn doorgeschoten. De enige manier is meer managementtaken te verleggen van de manager naar de werker. Deze zal weer ownership over zijn werk moeten nemen. Niet omdat dat ethisch goed is, niet omdat het resultaat noodzakelijkerwijs beter is, maar omdat er anders te veel managers nodig zijn.

In zijn reactie constateert Rob Lampe dat het druk wordt aan de voordeur. Hij heeft volledig gelijk.

Ik herinner mij o.a. de Gemeente Den Bosch, die een deel van de geadresseerde brievenbezorging in hun gemeenten via hun sociale werkplaatsen gingen verzorgen. Dit idee was vooral populair bij hun linkse wethouders. Hier is nog door TPG tegen geprocedeerd onder haar monopolierechten. Dat was lekker “links” vechten tegen de advocaten van het ” grootkapitaal” .

Nu kan met de voorlaatste liberalisatiestap echter Den Bosch alsnog fijn sociaal haar eigen laagbegaafden aan nuttig werk helpen.

Ondertussen werd TNT Post, met deze concurrentie in het vooruitzicht, gedwongen om de vaardigheden van haar postbodes tegen het licht te houden en te constateren dat ze met dit soort concurrentie en ‘ zelfkazerij’ van enkele grote klanten, met te dure overschoolde medewerkers kwamen te zitten.

Men kan zich echter wel in gerede afvragen waarom in Nederland het rondbrengen van geadresseerde brieven een exclusief monopolie moet zijn.

Eerlijk gezegd lijkt het mij wel een aangename gedachte, dat er in Nederland door een technologische verschuiving in de automatisering van poststromen, niet alleen laaggeschoolde banen worden vernietigd, maar er ook nog zinnig werk ontstaat voor mensen met vaardigheden op het niveau van de Sociale Werkplaats.

Maar ja, het is natuurlijk zuur voor de beter gekwalificeerde full-time postbode en dat kan je vast ietsje anders brengen dan TNT Post nu doet, maar niet veel anders.

Ik ben echter misschien iets te libertair van aard en op vooruitgang gericht, om dit te willen tegenhouden. Het openen van arbeidsmarkten voor laaggekwalificeerden lijkt mij geen onverstandig beleid. Tegenhouden lijkt mij een vorm van “Ludditisme” met gebruik van de eloquente voorhamers van de opponenten van “intensieve menshouderij”.

Geachte mijnheer Peters,

Ik lees en hoor over uw bijdragen met belangstelling. Datgene dat u aansnijdt is herkenbaar. Uw analyse deel ik echter niet helemaal.

Mensen zijn toch intentionele wezens: ze hebben een intentie / doel, en zij handelen om dat doel te realiseren.

Echter: soms is dat handelen inadequaat. En soms is het doel onduidelijk of ondubbelzinnig.

De essentie van rationaliteit is nu het gevoel te helpen die intentie slimmer, sneller en handiger te maken, zodat het doel, de intentie, wel verwezenlijkt wordt. of in ieder geval dat de kans daartoe aanmerkelijk toeneemt.

Alleen op gevoel of alleen met liefde dingen willen blijkt in verreweg de meeste gevallen onvoldoende om zaken ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen.

Het is prima dat de wil, liefde en het gevoel vooraf gaan, doch wanneer ze niet gevolgd worden door, c.q. begeleid worden door de ratio, dan blijft het vaak bij de spreekwoordelijke goede voornemens en bedoelingen.

Echter, en daarin herken ik wat u schrijft, die ratio slaat soms daar naar een overdreven zucht naar beheersen en controleren met een veel te sterke focus op het doel. Dan wordt het proces doel in plaats van middel.

Mijns inziens zuchten veel mensen onder hun managers omdat die doel en middel niet goed uit elkaar kunnen houden.

Heldere doelen stellen en die zo goed mogelijk realiseren past niet alleen goed bij de menselijke natuur, het is ook de kern van management en de basis onder een arbeidsrelatie.

Managers en werknemers assisteren (coachen) die doelen zo goed mogelijk te realiseren, zonder al te veel kruim, zonder verlies van identiteit en zonder onnodige kosten is de opgave.

Ik meen dat we daar met onze organisatie De Wandelende Coach (zie ww.dewandlendecoach.nl) een aardige bijdrage aan leveren.

Ben benieuwd naar uw reactie

Met vriendelijke groet

Anneke L. Walraven
MD De Wandelende Coach

P.S. Wat betreft de Matrix, het zijn leuke gedachten, en zelf ben ik (ook) een grote fan van sciënce fiction. Mijn duiding van de film is echter nogal anders dan die van u. Doch, dat is voer voor weer een andere discussie (elders)

In een tijd van rationalisering is een natuurlijke tegenovergestelde beweging logisch, de weerstand van de medewerkers die heel goed in de gaten hebben dat zij voor de gek gehouden worden.

In The Matrix wordt Neo geleid naar het ontdekken van zijn ware aard, steeds andere en lastigere situaties helpen hem zijn grenzen te verleggen en zijn ware grootsheid te ontdekken. In het echte leven kan dit ook, niet door mensen te reduceren tot cijfers. Dit heeft naar mijn mening ook tot gevolg dat de prestaties van mensen voorspelbaar worden op basis van die zelfde cijfers, iedere keer er een beetje bij. De tegengestelde beweging, de mens als mens zien en hen helpen hun ware aard te ontdekken, het ontsluiten van hun potentieel, mensen naar hun passie laten bewegen heeft onvoorspelbare resultaten die iedere verwachting ver kan overstijgen. Dit is lastig voor managers in bedrijven en vergt veel moed. Controle mechanismen werken dan niet meer. Het levert echter onvoorstelbaar (en onvoorspelbaar) veel op.

Bedrijven worden veelal geregeerd door de aandeelhouder die periodiek het rendement op zijn investering wil zien, daarmee hebben bedrijven (vergeef mij, het gaat natuurlijk om de personificatie van het bedrijf, de top-leiding) eigenlijk hun kracht (zeggenschap) uit handen gegeven en beperkt dit het reportoir aan instrumenten tot die instrumenten die ook periodiek de verwachte resultaten geven.

Voor mijn gevoel zullen bedrijven naar de toekomst toe hun maatschappelijke functie weer op kunnen pakken door hun zeggenschap weer terug te halen en een koers uit te zetten, die de individuele medewerker naar zijn passie toe laat bewegen en daarmee ook het bedrijf op een ongekende manier kan laten floreren…

Dit is al aan het gebeuren, op individuele basis zie ik mangers al bezig met het bewegen van hun mensen naar eigen verantwoordelijkheid, het ontdekken van hun eigen aard….

Toon alle 13 reacties
x
x