Ze had het al vaker aangegeven. Collega's hielden zich niet altijd aan de gemaakte werkafspraken. Dingen die belangrijk waren voor de veiligheid van de kinderen werden anders gedaan dan afgesproken. Soms uit gemak, soms omdat iemand er anders over dacht en soms gewoon omdat routines er langzaam insluipen.

Ze zag het gebeuren en zei er iets van. Eerst tegen collega's. Later bij haar leidinggevende. Niet één keer maar meerdere keren. Want als pedagogisch medewerker voel je verantwoordelijkheid voor de kinderen die ouders iedere ochtend aan je toevertrouwen. Dus wanneer je ziet dat iets niet goed gaat, trek je aan de bel. Alleen veranderde er weinig. Totdat er uiteindelijk wél iets veranderde. Zij.

Van betrokken naar lastig

Waar haar opmerkingen aanvankelijk voortkwamen uit betrokkenheid, ontstond frustratie. Ze begon scherper te reageren op collega's die zich niet aan afspraken hielden. De onderlinge verhoudingen werden slechter. Op een gegeven moment wilde ze met bepaalde collega's liever niet meer samenwerken. En daarmee had haar leidinggevende ineens een probleem. Het rooster werd ingewikkelder. Mensen waren lastiger samen in te plannen. Er ontstond gedoe in het team. En zo veranderde langzaam het perspectief.

Niet langer was de vraag: waarom houden mensen zich niet aan de afspraken? De vraag werd: waarom doet zij daar zo moeilijk over?

Dat is een fascinerend kantelpunt in organisaties. De medewerker die een probleem signaleert, kan uiteindelijk zélf als het probleem worden gezien.

Misschien zijn dit juist je beste medewerkers

We spreken veel over betrokken medewerkers. We willen mensen met eigenaarschap. Professionals die verantwoordelijkheid nemen, kritisch nadenken en niet simpelweg hun uren maken. Totdat ze daadwerkelijk eigenaarschap tonen. Want betrokkenheid is niet alleen enthousiast meedoen aan een heidag of een extra stap zetten als het druk is.

Betrokkenheid betekent óók dat iets je raakt wanneer het niet goed gaat. De medewerker die zegt dat een proces niet werkt. Die een besluit ter discussie stelt. Die voor de derde keer begint over een afspraak die collega's niet nakomen. Die weigert te accepteren dat we het hier nu eenmaal zo doen. Dat kan behoorlijk irritant zijn. Maar misschien is die irritatie juist een teken dat iemand nog betrokken is. Het tegenovergestelde van betrokkenheid is namelijk niet klagen. Het is onverschilligheid.

Het gevaar van stilte

Stel je dezelfde medewerker een halfjaar later voor. Een collega houdt zich opnieuw niet aan de afspraken. Ze ziet het.Maar dit keer zegt ze niets. Niet tegen haar collega. Niet tegen haar leidinggevende. Ze denkt alleen: Zoek het maar uit. Voor de manager kan dat zelfs als vooruitgang voelen. Er is minder gedoe. Minder onderlinge spanning. Geen medewerker meer die steeds hetzelfde punt aankaart. Eindelijk rust in het team. Maar er is niets opgelost. Sterker nog: je bent iets kwijtgeraakt.

Iemand die zich verantwoordelijk voelde voor de kwaliteit van het werk heeft geleerd dat het weinig zin heeft om die verantwoordelijkheid te nemen. Ze is er nog. Ze staat gewoon op het rooster. Komt op tijd. Doet haar werk. Gaat naar het teamoverleg en vult waarschijnlijk ook het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek in. Alleen is ze mentaal al een stukje vertrokken.

En dat kost meer dan werkplezier

In de kinderopvang wordt onmiddellijk duidelijk waarom dit geen soft HR-vraagstuk is. Een kinderopvangorganisatie moet een actueel veiligheids- en gezondheidsbeleid hebben en pedagogisch medewerkers moeten dat beleid kennen én kunnen uitvoeren. De GGD houdt toezicht op die kwaliteit en veiligheid. Maar geen protocol ter wereld ziet wat een medewerker iedere dag op de groep ziet. Juist daar zit de waarde van professionals die zich uitspreken.

Hetzelfde principe geldt buiten de kinderopvang. De servicemedewerker die merkt dat klanten telkens over hetzelfde proces struikelen. De verpleegkundige die ziet dat een overdracht risico's oplevert. De accountmanager die al maanden waarschuwt dat klanten afhaken. De productiemedewerker die weet dat een werkwijze ongelukken kan veroorzaken. Dat zijn geen lastige medewerkers. Dat zijn sensoren. En als je lang genoeg niets met hun signalen doet, gaan die sensoren vanzelf uit.

Luisteren is niet hetzelfde als gelijk geven

Daarmee bedoel ik niet dat iedere medewerker die ergens bezwaar tegen maakt automatisch gelijk heeft. Dat zou leiderschap bijzonder eenvoudig maken. Luisteren betekent ook niet dat iedere wens moet worden ingewilligd. Soms kan iets niet. Soms is een andere afweging belangrijker. Soms blijkt na onderzoek dat een zorg niet terecht is. 

Maar dan is er wel iets wezenlijks gebeurd. Het signaal is serieus onderzocht. Dat verschil voelen medewerkers haarfijn. Er zit een wereld van verschil tussen: “Dank je, we nemen het mee.” en: “Laat eens zien wat je ziet.” Die tweede zin vraagt nieuwsgierigheid. Wat gebeurt er precies? Hoe vaak? Wat is er afgesproken? Waarom lukt dat niet? Wie merkt daar iets van? Welk risico ontstaat daardoor? Wat hebben we nodig om het anders te doen? Dan verandert klagen in informatie. En informatie in handelingsperspectief.

Werkbeleving ontstaat niet bij het medewerkerstevredenheidsonderzoek

We zijn gewend werkbeleving te meten met vragenlijsten. Betrokkenheid, bevlogenheid, autonomie, sociale veiligheid, leiderschap. Allemaal waardevol maar misschien vindt de belangrijkste meting iedere werkdag plaats. Een medewerker ziet iets wat volgens hem niet klopt en besluit of hij zijn mond opendoet. Wat er daarna gebeurt, bepaalt mede wat hij de volgende keer doet. Wordt hij serieus genomen, dan leert hij dat zijn professionele oordeel ertoe doet. Gebeurt er niets, dan leert hij óók iets. Nog een keer melden. Nog een keer proberen. Nog een keer uitleggen. Totdat de betrokkenheid langzaam plaatsmaakt voor frustratie. En frustratie uiteindelijk voor berusting. Dan heb je als manager misschien precies gekregen waar je op hoopte. Rust. Alleen heb je daar mogelijk iets veel waardevollers voor ingeleverd.

Employee voice & silence

Ook de organisatiepsychologie kent dit mechanisme. Onderzoek naar employee voice (Morrison & Milliken) laat zien dat medewerkers zich vooral uitspreken wanneer ze verwachten dat hun inbreng ertoe doet en het veilig genoeg voelt om die te geven. Ervaren ze herhaaldelijk dat spreken niets verandert, dan kan employee silence ontstaan: bewust informatie, zorgen of ideeën voor zich houden. Die stilte lijkt voor een manager misschien op rust, maar kan juist betekenen dat medewerkers het vertrouwen hebben verloren dat hun stem verschil maakt.

Kijk eens naar degene die het vaakst lastig is

Daarom zou ik als manager niet alleen kijken naar medewerkers die stil zijn, afhaken of vertrekken. Kijk ook eens naar degene die steeds weer dat vervelende punt op tafel legt. Vraag niet alleen waarom die medewerker zo moeilijk doet. Vraag vooral waarom het hem blijkbaar nog zoveel kan schelen. Want misschien is je lastigste medewerker wel een van je meest betrokken medewerkers. En misschien is het grootste risico niet dat hij straks vertrekt.

Misschien is het grootste risico dat hij blijft, maar besluit nooit meer iets te zeggen.