IT Cost Management bij de ABN AMRO Bank

• Inleiding
• Beheersing van IT kosten
• Aanleiding Cost Management Systeem IT
• Doel & Systematiek
• Aandachtsgebieden bij implementatie
• Conclusie

Inleiding

Grote en kleine bedrijven geven ieder jaar meer geld uit aan I(C)T. Van een ondersteunende activiteit wordt IT steeds meer van invloed op de strategische keuzes van een organisatie. En waar in bepaalde branches IT kosten nog slechts enkele procenten van de totale operationele kosten vormen, zijn er branches, waaronder de financiële instellingen, waar IT kosten een groot aandeel (tot meer dan 20%) in de kosten kunnen vertegenwoordigen. De financiële besturing en beheersing van een dergelijke invloedrijke activiteit en omvangrijke kostenpost krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht.

In dit artikel wordt beschreven op welke wijze de ABN AMRO Bank Cost Management heeft weten te verbeteren voor haar IT diensten. Een groot deel van de wereldwijde IT diensten van de ABN AMRO Bank is ondergebracht bij het Directoraat Generaal Informatie Technologie (DGIT). Bij het Directoraat Generaal zijn 4000 medewerkers werkzaam en het kostenniveau is bijna 1 miljard euro op jaarbasis.

Beheersing van IT kosten

In 1998 is door de Raad van Bestuur van de ABN AMRO Bank aangegeven dat zij meer inzicht wil in de kosten van IT. Op dat moment vond financiële sturing en beheersing van IT kosten vooral plaats door iedere nieuwe investering in IT nauwkeurig te wegen, zowel op basis van strategische gronden, als op financieel-economische criteria. Hierbij lag de nadruk vooral op de uitgaande kasstromen als gevolg van de ontwikkeling van nieuwe systemen. Veel minder aandacht werd gegeven aan on-going kosten die voortvloeiden uit aankoop of ontwikkeling van systemen, zoals de beheer- en exploitatiekosten.

Aanleiding Cost Management Systeem IT

In figuur 1 is aangegeven welke ontwikkeling de kosten van IT in de afgelopen jaren hebben laten zien. De interne afnemers binnen De Bank, en tevens de managers van DGIT zelf, hebben een belang bij een verdeling van deze kostenpost over nieuwe projecten, afdelingen of IT producten.

Figuur 1: Management issue: ontwikkeling van IT kosten Naast de Raad van Bestuur hebben ook de interne afnemers van IT diensten aangestuurd op verbeterd inzicht in de ontwikkelings-, exploitatie- en onderhoudskosten van IT diensten, die op dat moment slechts gedeeltelijk en op een vrij rudimentaire wijze periodiek werden doorbelast aan de drie commerciële divisies. Sommige interne afnemers ervaren hun jaarlijkse bijdrage voor IT diensten als een soort lump sum, zonder dat zij helder inzicht krijgen in de kosten per IT-product of geleverde IT-dienst. Het is niet altijd duidelijk waar dit geld aan besteed wordt.

Doel & Systematiek

1. Doel Cost Management IT

Zoals de naam al aanduidt gaat het bij Cost Management IT om beheersing van de kosten van IT en daardoor uiteindelijk van De Bank. Een voorwaarde voor Cost Management is een goed inzicht in de kostprijsopbouw van producten en diensten, en in de wijze waarop de afnemers (ook de interne) van de producten en diensten de kosten krijgen doorbelast. Met dit voor ogen is een nieuw Cost Management Systeem ontworpen: CMS. CMS is in de loop van 1999 ontwikkeld en met ingang van 1 januari 2000 geïmplementeerd binnen de IT afdeling van de bank.

Met CMS zijn de volgende doelen beoogd:

• Een verbeterd inzicht in de integrale kosten per doorbelaste service en IT-product.(product of service costing)
• Een verbeterde onderbouwing van tarieven en van doorbelasting ten behoeve van gebruikers. (pricing & charging)
• En mede door het voorgaande een betere beheersing van de afdelingen en interne bedrijfsprocessen. (process control)

Methodiek

Zoals aangegeven zijn kosten tot 1999 in de greep gehouden door budget-beheersing per afdeling. Kosten worden tot dan toe niet toegerekend aan producten of diensten. In figuur 2 is schematisch aangegeven dat tot 1999 voornamelijk personeelsgerelateerde kosten zijn toegerekend aan afdelingen binnen het DGIT.

In 1999 zijn IT-producten bepaald welke gegroepeerd zijn in service centers (welke laatste als IT-productgroepen kunnen worden beschouwd). De doorbelastingsystematiek, die per 1 januari 2000 operationeel is, is gebaseerd op het toewijzen van personeelgerelateerde kosten aan cost centers en product- en of dienstgerelateerde kosten aan service centers. Een cost center (lees: afdeling of kostenplaats) binnen het model kan gezien worden als een uitzendbureau en een service center als de fabriek die de IT-producten levert. Personeelsgerelateerde kosten worden volledig aan cost centers toegerekend.

De afschrijvingskosten, huur- en onderhoudskosten worden direct toegerekend aan (geboekt op) de verschillende service centers. Samen met de kosten vanuit de cost centers vormen deze de totale kosten per (groep van) IT-product(s).

De kostensoorten kunnen dus op twee verschillende wijzen geboekt worden (primaire vastlegging; zie ook figuur 3.)

• Kosten die direct gerelateerd zijn aan interne en externe medewerkers worden toegerekend aan cost centers (dat zijn de afdelingen van DGIT) en van daaruit naar de service centers.
• Kosten die direct gerelateerd zijn aan IT products, zoals afschrijvings- en onderhoudskosten van IT-middelen, worden rechtstreeks toegerekend aan de betrokken service centers/IT products.

Om de totale gebudgetteerde jaarkosten van bijvoorbeeld het service center Lotus Notes (dat aan interne klanten wordt doorbelast op basis van het aantal aansluitingen) te kunnen bepalen betekent dit het volgende:

• Er wordt ingeschat hoeveel mandagen medewerkers in verschillende afdelingen (cost centers) binnen het DGIT besteden aan nieuwe ontwikkelingactiviteiten voor, en exploitatie en beheer van Lotus Notes binnen De Bank.
• Er wordt ingeschat hoeveel licensiekosten, en afschrijvings, huur- en onderhoudskosten direct betrekking hebben op Lotus Notes.

1. Tarifiëring

De doorbelasting vanuit de service centers naar de interne klanten, of naar de cost centers of andere service center binnen het DGIT, vindt op drie manieren plaats:

• Volume * tarief

Per IT-product is er een "activity driver", een eenheid voor de afname van dat IT-product. Hieronder is een aantal voorbeelden aangegeven:

- IT-product: werkplekmiddelen

Activity driver: aantal PCs

- IT-product: ontwikkeling van nieuwe systemen

Activity driver: aantal ontwikkelingsuren

- IT-product: Lotus Notes

Activity driver: aantal aansluitingen

- IT-product: gebruik van netwerken

Activity driver: aantal netwerkaansluitingen

- IT-product: opslag

Activity driver: aantal GigaBytes.

In het voorbeeld van het service center Lotus Notes houdt de systematiek in dat de kosten per aansluiting worden berekend door de totale gebudgetteerde kosten van het service center te delen door het totaal aantal Lotus Notes aansluitingen binnen De Bank.

• Fixed price doorbelasting

Sommige systemen (vooral de midrange systemen) hebben slechts één of een zeer beperkt aantal interne gebruikers. Voor deze IT-producten wordt geen activity driver bepaald maar worden de betreffende kosten fixed-price doorbelast aan de afnemers.

• Werkelijke kosten

In een beperkt aantal gevallen is voorlopig gekozen voor doorbelasting van de werkelijke kosten. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij bepaalde kosten van IT-middelen of -systemen, die op initiatief van een interne afnemer zijn aangeschaft, en die slechts administratief worden geboekt binnen de IT afdeling van de bank.

1. Responsibility Accounting

Zoals eerder vermeld is één van de doelstellingen van CMS de process control , dat wil zeggen de beheersing van kosten en opbrengsten van de IT-processen en afdelingen, ten behoeve van de interne sturing van DGIT. Daarvoor is het nodig om op een heldere wijze vast te leggen waar op dit punt verantwoordelijkheden worden belegd, en wat deze verantwoordelijkheden omvatten.

Er kunnen in principe vier hoofdtypen van verantwoordelijkheidscentra worden onderscheiden:

• expense centers
• cost centers
• profit centers
• investment centers

DGIT opereert binnen ABN AMRO als een cost center (lees: het verantwoordelijkheidscentrum cost center). Een cost center is niet verantwoordelijk voor bezettings- en volumeverschillen: deze worden bij een cost center als niet beïnvloedbaar beschouwd. Daarentegen wordt een cost center wel uitdrukkelijk verantwoordelijk gesteld voor de afwijkingen ten opzichte van het budget, welke ontstaan door (inkoop)prijs- en efficiencyverschillen. Dit wordt door De Bank ingevuld door in de nacalculatie de IT afdeling verantwoordelijk te stellen voor inkoopprijs- en efficiencyverschillen, terwijl volumeverschillen ten laste van de interne afnemers komen.

Aandachtsgebieden bij de implementatie

Door de invoering van het cost management systeem is het budgetteringsproces ten aanzien van IT kosten binnen ABN AMRO gewijzigd. Gevolg hiervan is onder andere dat de interne afnemers met ingang van dit jaar zullen moeten aangeven wat de verwachte afname per IT-product in het volgend budgetjaar is.

Het Cost Management Systeem heeft tot gevolg gehad dat de administratieve verwerking van inkopen van hard- en softwaremiddelen is gewijzigd. Afschrijvings- en onderhoudskosten, en de kosten van licenties, worden in het nieuwe model geregistreerd per service center , hetgeen voor de inkoopafdeling van het DGIT tot een aanzienlijke werkbelasting leidt. Een project is gestart om deze verandering voor alle kosten van bestaande IT-middelen, en uitgaven voor nieuwe investeringen gedurende 2000 verder te optimaliseren.

Kostendoorbelasting heeft ook fiscale consequenties voor een onderneming, zeker voor een multinational als ABN AMRO. Door een verdergaande internationalisering van het werkterrein van het Directoraat Generaal Information Technology zal dit aspect steeds meer aandacht gaan opeisen.

Na het vaststellen van het kostendoorbelastingsmodel is er veel aandacht besteed aan de communicatie van de veranderingen als gevolg van de implementatie. Uit de gehouden voorlichtingsbijeenkomsten kwamen verbeteringen naar voren, zoals de wens te komen tot uurtariefsdifferentiatie. In de huidige situatie betaalt de afnemer hetzelfde tarief voor een ervaren systeemontwikkelaar als een startend programmeur. Onderzoek is gestart om het model ten aanzien van de tariefsbepaling te verfijnen.

Daarnaast lopen er andere verbeteracties zoals het aansluiten van het Cost Management Systeem op de af te sluiten Service Level Agreements (SLAs). In de toekomst zal verder geprobeerd worden de kwaliteit van de te leveren IT-products af te stemmen op de wensen van de afnemer door middel van SLAs.

Conclusie

In een jaar tijd is een Cost Management Systeem binnen ABN AMRO opgezet, met als belangrijkste doel de beheersing van de IT kosten. De doorbelasting vindt inmiddels plaats en biedt de afnemers inzicht in de kosten voor IT, zodat een betere afweging van de inzet van IT mogelijk wordt gemaakt.

Gedurende 2000 zal de het systeem zijn toegevoegde waarde moeten bewijzen, bij ABN AMRO medewerkers binnen en buiten de IT afdeling van de bank. Het jaar 2000 zal gebruikt worden om de systematiek te verfijnen, bijvoorbeeld op het gebied van IT asset management, mogelijke invoering van uurtariefdifferentatie, en het verder onderzoeken van de fiscale implicaties.

Drs. Annemieke R.A. Roest, werkt als controller binnen DGIT Financial Control, ABN AMRO.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.