Intranet werkt niet!

Het aantal middelgrote en grote organisaties dat heden ten dage geen intranet heeft is zeer bescheiden. Veruit de meeste organisaties hebben immers een interne website. Hetzelfde geldt voor overheden. Natuurlijk is niet elk intranet hetzelfde. Maar wat veel intranetten gemeen hebben is een journalistieke insteek, een aanpak die zich richt op corporate nieuws en redactionele pagina’s. Dat dit steeds minder beantwoordt aan de behoeftes uit organisaties lijkt de eigenaren van intranet weinig te deren. De roep om een effectieve ontsluiting van taakinformatie wordt door intranetbeleidsmakers nog dagelijks vertaald in een aanbod van communicatieboodschappen, zoals de situatie bij “Ons Bedrijf” illustreert.

• Een beleidsanalyse
• Het communicatieadvies
• Kassa!
• Het conflict tussen communiceren en faciliteren
• Zender-boodschap-ontvanger
• Taakinformatie en taakgericht medium

Een beleidsanalyse

De geciteerde passages zijn opgetekend uit een werkelijk beleidsstuk uit 2006 (de naam “Ons Bedrijf” is uiteraard fictief).

• informatieprocessen ondersteunt;
• bijdraagt aan productiviteit (bedrijfsprocessen); en
• nieuws biedt.

OK, de volgorde in het beleidsstuk is precies andersom. En niet zonder reden, aangezien bij dit bedrijf - net als bij de meeste organisaties - het eigenaarschap over intranet berust bij een afdeling communicatie. Binnen het communicatiedenken wegen communicatiedoelstellingen meestal zwaarder dan bedrijfs- of  productiviteitsdoelstellingen. Een harde constatering misschien, maar een eerlijke, zoals we hieronder zullen zien.

Het communicatieadvies

Kassa!

Het allereerste advies is - om met de deur in huis te vallen - gelijk maar het aanstellen van een  contentmanager. Deze contentbeheerder intermedieert tussen informatie-eigenaren en het medium. De formulering laat in het midden of we hier kijken naar een functioneel beheerder (iemand die adviseert over de (on)mogelijkheden van het intranet) of over iemand die aangeleverde content invoert in een content management systeem ten behoeve van publicatie op het web. Het voorgestelde protocol (het tweede advies) beschrijft de procedures voor publicatie en beheer, de rechten en rollen.
Nu is de organisatie niet dermate groot, maar laten we zeggen dat het invullen van de nieuw voorgestelde rol contentmanager toch gauw een halve tot hele fte kost. Da’s dus gelijk kassa!

Zowel het opstellen van een protocol als het intermediëren tussen informatiebron en informatieplatform voelt vervolgens log aan. Het opstellen van een redactiestatuut of beheerplan beloopt al gauw weken. De vraag is bovendien wat het intermediair zijn nu precies inhoudt? Het advies is hier vaag over.

Hoe dan ook stelt deze rol de informatie-eigenaren op afstand van hun medium - er even vanuitgaand dat intranet aan de organisatie toebehoort en daarmee aan haar medewerkers. Want de intermediair bevindt zich tussen de contentleveranciers en het medium. Waarom wordt deze tussenschakel voorgesteld? Het antwoord schuilt in de behoefte binnen het communicatievak alle (interne) communicatie te willen controleren. Niet voor niets meldt het advies expliciet dat de communicatieafdeling een leidinggevende rol krijgt. De argumenten hiervoor (de juiste boodschap in de juiste taal voor de juiste doelgroep langs het juiste kanaal op het juiste moment) zijn op zich legitiem binnen het communicatiedenken. De bijwerking is echter dat het een vorm van communicatiebetutteling in de hand werkt. Deze leidt er onder andere toe dat professionals vaak onnodig op schrijfcursus worden gestuurd om hun documenten en kennis om te leren schrijven volgens commmunicatieve, dat wil zeggen journalistieke criteria. Intranet dwingt gebruikers op deze wijze heel vaak tot onnodig dubbel werk (omschrijven is herschrijven, is opschrijven wat al geschreven is). En daarvoor ontbreekt in de meeste gevallen capaciteit. En we kennen allen de roep om meer fte’s voor contentbeheer. Dat is wederom kassa!

Als klap op de vuurpijl in de rij aanbevelingen dient tot slot het personeelsblad te worden uitgefaseerd.

In het communicatieadvies lezen we ondertussen geen letter over wat in wezen helder was verwoord in de probleemanalyse: Hoe worden bedrijfs- en informatieprocessen met het nieuwe intranet ondersteund? En waar blijft de efficiëncydoelstelling, als we constateren dat intranet gelijk al een extra fte kost, en een op voorhand al naar bureaucratie riekende beheerorganisatie vergt, compleet voorzien van protocol en al?

Het laatste voorstel, ten aanzien van het personeelsblad, gaat bovendien geheel voorbij aan de wezenlijke en gedocumenteerde verschillen tussen actuele online communicatie en analoge achtergrondinformatie. Natuurlijk hoeft het personeelsblad niet te worden afgebouwd ten behoeve van een levensvatbaar intranet. Maar een levensvatbaar intranet dient natuurlijk wel te beantwoorden aan de vraag uit de organisatie. Niet zozeer de vrees voor kanabalisering is hier een risico. Draagvlak- of beheerproblemen zijn in veruit de meeste gevallen een symptoom van een mismatch tussen de informatiebehoefte en het communicatieaanbod.

Het conflict tussen communiceren en faciliteren

Dat het intranetbeleidsadvies min of meer haaks staat op de doelstellingen die er even tevoren aan waren gekoppeld heeft primair te maken met het eigenaarschap van intranet. Dit berust doorgaans bij afdelingen Communicatie.

Communicatiemedewerkers worden opgeleid te denken dat intranet een middel in de communicatiemiddelenmix is, gelijk traditionele middelen zoals brochures, postercampagnes, persberichten en personeelsbladen. Het doel van intranet wordt daarmee impliciet gelijkgesteld aan het doel van de overige middelen: (interne) communicatie. Deze communicatie richt zich op voorlichten en informeren, of anders gezegd op verslag doen van het werk. En hoe subtiel het onderscheid ook over mag komen; verslag doen van werk is niet hetzelfde als dat werk doen. Juist al het andere dat intranet een organisatie te bieden heeft in ondersteunende zin blijkt regelmatig ondergeschikt aan de communicatiebehoefte van intranet-eigenaren, zoals de situatie in Ons Bedrijf aardig illustreert.

Zender-boodschap-ontvanger

Communicatiedenken wordt gedomineerd door de drieëenheid zender-boodschap-ontvanger. Professionals in dit vak richten zich op het produceren en zenden van nieuws en voorlichting, in de hoop daar bij de respectievelijke doelgroepen een bepaalde kennis, houding en gedrag mee te bewerkstelligen. Binnen het communicatiedenken wordt daarbij geen functioneel onderscheid gemaakt tussen informatie en communicatie. Immers, elke communicatieboodschap bevat informatie. Beide zijn dus één.

Zodra nu een probleemstelling te maken heeft met het ordenen van informatie opent zich daarom een enorme valkuil. Informatie wordt gelezen als ‘communicatie’. Dit start een kettingreactie in denken en doen. Communicatie vergt een heldere formulering, nette en correcte zinnen, juist taalgebruik, consistentie in vorm en tone of voice, en dus afstemming. Het vereist goed schrijverschap, (eind)redactie en bewaking van een huisstijl. Niets van dit alles is van toepassing op sec informatie.

Maar voordat we het weten is er ondertussen wel een (digitale) krant in de maak.

Taakinformatie en taakgericht medium

Medewerkers zijn ondertussen gebaat bij gereedschappen die hen helpen in hun functioneren. Dit is dus een relevant aandachtspunt bij een aanstaand redesign. De focus bij redesign- of upgrade trajecten ligt vanuit de communicatieafdeling meestal op de grafische schil, de huisstijl en tone of voice. Echter, niet de vorm, maar het doel van het ding dient leidend te zijn. Al glimt de lak nog zo mooi, als de motor niet werkt heb je niets aan een auto. Ons Bedrijf illustreert in dit verband goed waarom een communicatiegedreven intranet duur is, en – zo zal de tijd leren – de organisatie niet kan ondersteunen.

Het is dus nu aan de topmanager de nieuwe richting aan te geven voor intranetbeleid en in dat opzicht het stuur deels of geheel over te nemen. Er dient hoe dan ook meer sturing aan te worden gegeven.

Maar hoe dan? Dit is tot slot de hamvraag.

Er zijn twee fundamenten waarop ik tot slot de aandacht nog eens op zou willen vestigen om tot een lange termijn en rendabel intranetbeleid te komen:

1. Bepaal de scope van intranet vanuit bedrijfsdoelstellingen.
   Intranet is informatiebeleid. Beschouw (interne) communicatie op intranet niet als het uitwisselen van boodschappen, maar als het uitwisselen van data of informatie.  Informatie is redelijk objectief; communicatie is altijd een interpretatie.Data-uitwisseling vraagt om andere IT-oplossingen dan het uitwisselen van boodschappen. Het vraagt ook om andere organisatorische maatregelen of voorzieningen. Informatie-uitwisseling in digitale zin is nauwelijks gebaat bij redactieraden en statuten. Veel intranetten zijn ondertussen juist onnodig duur omdat ze mensen dwingen journalist te spelen, terwijl ze eigenlijk gewoon hun informatie willen kunnen aanbieden. Faciliterende intranetten zijn niet gediend bij journalistieke informatiesystemen die medewerkers dwingen hun informatie opnieuw in te voeren. Een van de dure valkuilen in dit verband is de praktijk de voor internet aangeschafte systemen ook te gebruiken voor intranet. Juist dit luidt tot onmogelijke werkstructuren, bureaucratie, dubbel werk en onnodige kosten.

   Dus in plaats van intranet te zien als onderdeel van communicatie, dient communicatie te worden gezien als slechts een onderdeel van intranet; een onderdeel bovendien dat strategisch minder zwaar weegt dan informatiebeleid. En informatiebeleid is zelden ad hoc beleid.

2. Hang het intranet-eigenaarschap hoog op in de organisatie.
   Beleidsverantwoordelijkheid voor intranet ligt boven afdelingsniveau. Intranet behoort aan de gehele organisatie, niet aan een afdeling. Betrek de gehele organisatie bij het intranet en inventariseer de efficiencyslagen die met gebruikmaking van webtechnologie kunnen worden gemaakt. Beleg ook projectverantwoordelijkheid op hoog niveau, al is het alleen maar om vermeende (!) tegenstellingen tussen onder andere afdelingen Communicatie en ICT te overbruggen.Beleg het eigenaarschap over intranet overigens wel bij een MT-lid dat hier affiniteit mee heeft. Want hoe vaak ligt dit niet bij bestuurders die er eigenlijk niks mee te maken willen hebben en zich verschuilen achter “intranet is bottom-up” en “het zal mijn tijd wel leien”? Onverschilligheid aan de top ten aanzien van de interne informatievoorziening-intranetbeleid is een grote faalfactor voor intranet. Als er vanuit de stuurhut geen duidelijke commando’s klinken, mag men van de mensen in de machinekamer geen wonderen verwachten.....

Veel en misschien wel de meeste beslissingen ten aanzien van intranet hebben met deze twee hoofdzaken te maken. Er is een voortdurende drive allerlei, veelal hypegedreven ad hoc-initiatieven zoals Podcasting, weblogs, wiki’s of Web 2.0 tierelantijnen te omarmen. Dit gebeurt in de sfeer van “Het is technisch mogelijk, of iedereen doet het: dus wij willen dat ook.” De vraag die we ons als beleidsmakers moeten stellen is “in welke mate dragen dergelijke innovaties bij aan de productiviteit van medewerkers?” Het antwoord dient te worden gegeven vanuit een strategische visie door een betrokken manager met gewicht en overzicht.

Luc de Ruijter (1964) werkt als adviseur, projectmanager en creative consultant op het gebied van intranet, interne communicatie en internet.