Positionering als 'detacheringbureau'

De voormalige adviseurs worden door managers binnen het bedrijfingehuurd als projectleiders en tijdelijke staf. Over het algemeenwordt men gevraagd vanwege de brede bedrijfservaring en hogeopleiding en niet in de laatste plaats vanwege de beschikbaarheid.Immers, meestal wordt hiermee een tijdelijk personeelsprobleemopgelost, bijvoorbeeld wanneer er wel behoefte is aan nieuwpersoneel, maar het aantal formatieplaatsen niet kan wordenuitgebreid. Een enkeling wordt op persoonlijke titel gevraagd. Vaneen synergetisch effect op de eigen afdeling is zelden spraken. Deadviseurs/projectleiders hebben meestal niet eens tijd om deervaringen, die ze in het bedrijf opdoen, te delen met huncollegas. Het ligt dan ook voor de hand dat de individuelemedewerkers steeds meer oog voor een loopbaan elders in het bedrijfkrijgen. Het duurt dan ook meestal niet lang voordat eenaantrekkelijk aanbod hen van de afdeling vandaan trekt.

In eerste instantie wordt deze situatie door het management vande voormalige interne adviesafdeling niet als problematischervaren. Integendeel, de situatie lijkt vaak een enorme opluchtingna de tijden van crisis en navelstaren. Immers, iedereen is aan hetwerk, er zijn interessante projecten, men heeft weer plezier in deeigen functie en voelt zich weer betrokken bij de onderneming.Echter, indien de positionering van de afdeling alsdetacheringbureau een bewuste keuze is, zal de afdeling ook alszodanig gemanaged moeten worden. Immers, het zal steeds moeilijkerworden over voldoende medewerkers met het gewenste profiel tebeschikken. Na verloop van tijd zou het anders wel eens net zovanzelf kunnen gaan leiden tot een groep hoogopgeleide medewerkers,die de afdeling uitsluitend als springplank gebruiken. Ook diepositie kan een keuze zijn. De vraag blijft dan wel over wat er dannog te managen valt: het managen van zowel de projecten als depersoonlijke ontwikkeling van de medewerkers vindt dan immersergens anders plaats.

De positionering van detacheringbureau is vaak ontstaan vanuitgebrek aan een goed alternatief en de luxe van een grote vraag naarkwalitatief hoogwaardige medewerkers. De managers van dergelijkeadviesafdelingen zijn doorgaans goed in het managen van vraag enaanbod op korte termijn, maar niet in het sturen op kwalitatieveontwikkeling en dus continuïteit. Het succes in termen vandeclarabele uren en een grote vraag naar medewerkers van deafdeling leidt dan ook vaak tot vals optimisme in de trant van: meteen groep goede en hoogopgeleide professionals komt het altijd welgoed, mits je maar doet wat de markt vraagt. Dit lijkt eenmarktgerichte houding, maar is in feite een reactieve strategie.Met die medewerkers komt het dan ook meestal wel goed, maar devraag is wat er met de groep en de manager van de adviesafdelinggebeurt.

Positionering als 'makelaar'

Wat, als bewust is gestuurd op een positionering als makelaarvan adviesdiensten? In het kort komt dit neer op het optreden alsbemiddelaar tussen organisatie en externe adviseur, waarbij detoegevoegde waarde van de makelaar ligt in zijn kennis van deorganisatie, de vraagstukken en de interne netwerken. In het begingaat dat waarschijnlijk erg goed: de externe adviseurs hebben in deregel geen moeite met de introductie van een interne adviseur, diehen immers ondersteunt in het kennismakingsproces met deorganisatie. De lijnmanagers weten de advies-makelaar ook wel tevinden: via hen kan hij de opdringerige externe adviseurs in eersteinstantie enigszins op afstand houden.

Maar ... wie is beter in staat snel vertrouwen op te bouwen meteen opdrachtgever, zich een nieuwe situatie in korte tijd eigen temaken en de interne verhoudingen snel te doorgronden, dan eenextern adviseur? Het ligt dus voor de hand dat al gauw een situatieontstaat dat de makelaar geen toegevoegde waarde meer heeft en eenbijrolletje krijgt in het ambitieuze programma dat de externeadviseur ontworpen heeft.

De added value van de interne adviseur: een suggestie

Wat zijn alternatieve opties wanneer je als hoofd van eendergelijke unit geen detacheringbureau wilt managen, niet gelooftin de toegevoegde waarde van de makelaarsfunctie en je niet thuisvoelt in het segment van de ondersteunende bedrijfsbureaus ofbeleidsvoorbereidende stafafdelingen?

Ten eerste is het van belang de realiteit van vandaag onder ogente zien: welk scenario je ook kiest, een grote interneadviesafdeling waarin diverse specialismen zijn ondergebracht,heeft in deze tijd geen bestaansrecht meer. De externe bureaushebben een sterke professionaliseringsslag en vaak ook groeidoorgemaakt en zullen de concurrentie om actuele strategischeadviestrajecten en veranderingsprogrammas over het geheel genomenmeestal winnen.

Een kleine hoogwaardige adviesafdeling die een strategischefunctie vervult binnen de onderneming kan in mijn overtuigingechter een lacune opvullen waar de meeste adviesbureaus vanwege hunbeperkte contacttijd met de onderneming niet in kunnen springen,als ze dat al willen. Immers niet ieder adviesbureau is uit op eenlangdurige intensieve relatie met de cliëntorganisatie. Dielacune bevindt zich in de fase voordat besloten wordt eenadviesbureau uit te nodigen, bijvoorbeeld voor het ontwikkelen vaneen grootschalig veranderingsprogramma. In die fase gebeurt ernamelijk erg veel dat de effectiviteit van de interventies van deexterne adviseurs in hoge mate beïnvloedt, maar waar deadviseurs vaak nog maar in beperkte mate in kunnen bijsturen.Problemen zijn op hoofdlijnen benoemd, de meest voor de handliggende alternatieven zijn besproken en de noodzaak totverandering met behulp van externe deskundigheid is onderkend. Hetligt niet voor de hand dat dit proces anders gemanaged wordt dan dereguliere processen: kortom, dit proces verloopt waarschijnlijk netzo slecht als de processen die verandering noodzakelijk maken!

Hier kan de interne organisatie-adviseur een belangrijke rolspelen: het definiëren van voor de onderneming relevantevraagstukken en procesbegeleiding bij het voorbereiden van hetbesluit een adviesbureau in te schakelen. Echter, wanneer hetexterne bureau eenmaal binnen is, moet de interne adviseur zichterugtrekken. Een goed adviseur accepteert immers geen aansturingdoor een ander dan zijn opdrachtgever zijn eigen baas!

Dit lijkt een magere rol, echter het serieus invulling geven aandeze positie vereist veel networking, informatie-verzameling,voorbereiding en daadwerkelijk advieswerk . Het is een vande weinige opties die een interne adviesafdeling heeft wanneer demedewerkers zich met recht organisatie-adviseurs willen kunnenblijven noemen en waarde willen toevoegen aan de organisatie alsgeheel. Bovendien is het in de zich lerende organisaties noemendeondernemingen van vandaag van onschatbare waarde wanneer binnen eenonderscheiden unit daadwerkelijk diepgaande kennis wordt ontwikkeldover de (cultuur-) veranderingsprocessen in de eigen organisatie.Indien de unit daarnaast in staat is dit te relateren aan kennisvan externe ontwikkelingen, kan de basis worden gelegd voor eenkennis-database: wie is waarmee (binnen en buiten deonderneming) verder dan wie, welke afdeling kan van een andereafdeling of organisatie leren hoe...,waar zijn voorbeelden tevinden van.. etc. Dit is kennis die niet uit boekjes kan wordengehaald!

Hiermee vervult de interne adviseur een wezenlijk andere rol dande externe: immers in het sturen van de veranderingsprocessen neemthij geen positie in. Sterker nog, indien hij dat wel zou doen zouzijn positie als monitor en spiegel voor de ontwikkelingen binnenhet gehele bedrijf minder geloofwaardig zijn, omdat het bijnaonmogelijk is afstand te nemen van het eigen product. Daarnaast zalde interne adviseur in tegenstelling tot de externe adviseurgedurende zijn loopbaan nooit de ervaringsgraad kunnen opbouwen dienodig is om veranderingsprocessen aan te sturen, waardoor hij/zijover het algemeen over minder expertise op dat gebied beschikt(uitzonderingen daargelaten).

De interne adviseur kan op deze manier weer daadwerkelijk in derol van sparring partner van het management komen, hoeft niet meerkrampachtig te concurreren met zijn externe collegas omdat hij eeneigen positie heeft die meer aanvullend dan competitief is. Enbovenal, hij heeft een toegevoegde waarde voor de organisatie alsgeheel. Hiermee komen de interne adviseurs weliswaar niet terug inde jaren 70, maar ik denk niet dat iemand daar om zal treuren.

Tenslotte : indien u, in welke hoedanigheid dan ook, betrokkenbent bij besluitvorming rond het afbouwen dan wel herwaarderen vaneen interne adviesafdeling, kan onderstaande checklist eenhulpmiddel zijn. Hoe meer vragen u met ja kunt beantwoorden, hoegroter de kans dat het de moeite loont herwaardering in overwegingte nemen.