Van een leider verwachten we dat hij initiatief en verantwoordelijkheid neemt, richting en ruimte geeft, dat hij duidelijkheid creëert in moeilijke situaties, en ook dat hij helder en beeldend kan communiceren over de noodzaak en consequenties van te behalen resultaten. We verwachten dat hij zijn mensen motiveert en inspireert het beste uit henzelf te halen.

Hoe motiveer je, vanuit leiderschap, mensen het beste uit zichzelf te halen. Het Comfort-Stretch-Panic model van Karl Rohnke geeft duidelijk weer wat er nodig is.

Zowel in de Comfort zone als in de Panic zone leer je niets. In de Comfort zone doen we wat we al kunnen binnen een bekende context. We voelen ons daarin zelfverzekerd, gemakkelijk, rustig maar leren weinig nieuws. We komen in de Panic zone wanneer we iets moeten doen dat te ver bij het bekende vandaan ligt. Het zelfvertrouwen daalt en de stress wordt zo hoog dat het ons belemmert iets nieuws te leren. Fight, flight or freeze is in deze zone de meest voor de hand liggende response. Om grenzen te verleggen en te leren zul je je in de Stretch zone moeten begeven. En die Stretch zone voelt niet bepaald comfortabel. Iedereen die zich hier in begeeft zal dat (h)erkennen. Je krijgt mensen niet zomaar bereid om uit hun Comfort zone te stappen. Een grote mate van vertrouwen in de leider, hij heeft het beste met mij voor, is een absolute voorwaarde. Maar ook vertrouwen in je omgeving, je collega’s is een vereiste. Leren in je Stretch zone, met de angst dat als het niet gelijk lukt, en vervolgens door je collega’s volledig te worden afgebrand is niet bepaald uitnodigend. Ten slotte zullen mensen in enige mate vertrouwen in zichzelf moeten hebben om de uitdaging aan te gaan.

Mensen het beste uit zichzelf laten halen stelt bijzondere eisen aan leiderschap. Deze eisen worden wat mij betreft mooi verwoord door de 31 juli j.l. overleden Warren Bennis in zijn boek 'Lessen in Leiderschap'. In de visie van Bennis gaan goede leiders voorop, zijn duidelijk en consequent, hebben een heldere visie en zijn daardoor een voorbeeld voor anderen. Ze zijn zelfsturend en ontwikkelen zich doelgericht, leren van hun fouten en zijn, vanuit innerlijke kracht en overtuiging, in staat te functioneren zonder de goedkeuring of erkenning van anderen. Het draait niet om trucs om anderen te laten doen wat jij wilt. Juist niet volgens Bennis. Leiderschap gaat allereerst over de vraag: wie wil ik zijn als mens? Bennis stelde dat leiderschapsontwikkeling begint bij persoonlijke ontwikkeling. De vorming van je karakter, daar gaat het om. Essentieel daarvoor is integriteit. Warren Bennis: “Een leider liegt nooit tegen zichzelf. Vooral niet over zichzelf. Hij kent zijn tekortkomingen, net als zijn sterke punten, en doet er iets mee.”

What Warren Bennis Taught Us About Leadership

Een vraag die je zou kunnen stellen is: “moet een leider, ten allen tijde, volkomen eerlijk en integer zijn?’’ Of is het wellicht toegestaan om af en toe een beetje mee te buigen met de waarheid? Het gaat bijvoorbeeld niet zo goed met de onderneming, maar om geen onnodige paniek te veroorzaken is je boodschap dat het allemaal uitstekend gaat en de vooruitzichten nog nooit zo goed zijn geweest. Of je bent niet helemaal tevreden over het functioneren van één van de MT-leden, maar om geen conflict te veroorzaken ga je de confrontatie uit de weg. Klinkt best wel plausibel, niet? Toch betaal je een hoge prijs voor dat ‘meebuigen met de waarheid'. De kostprijs is namelijk vertrouwen.

Stephen Covey jr. maakt zich al jaren sterk voor het herstel van vertrouwen binnen organisaties. In zijn boek ‘’De snelheid van vertrouwen’’ geeft hij talloze voorbeelden hoe belangrijk vertrouwen is voor gezonde en winstgevende organisaties.

Medewerkers zullen je als leidinggevende vertrouwen wanneer ze het gevoel hebben dat hun belang bij jou in goede handen is. Je toont als integer leider je loyaliteit wanneer je handelt vanuit de behoefte om dienend te zijn aan hun belang en dat van de organisatie. En integriteit gaat dan om meer dan de regels volgen of om eerlijkheid. Het gaat om dat je je persoonlijke waarden en normen kent en ernaar leeft. Je zoekt niet naar het gelijk, maar naar wat (moreel) juist is.

Covey onderscheidt een dertiental gedragingen bij leiders die vertrouwen vergroten. Ze:
1. zijn recht door zee;
2. tonen respect;
3. creëren transparantie;
4. zetten hun fouten recht;
5. tonen loyaliteit;
6. boeken resultaten;
7. verbeteren zichzelf;
8. zien de realiteit onder ogen;
9. scheppen duidelijkheid over verwachtingen;
10. leggen verantwoording af;
11. luisteren eerst;
12. komen toezeggingen na;
13. dragen vertrouwen uit.

De eerste vijf kenmerken betreffen gedrag, de tweede vijf gaan over competenties, de laatste drie betreffen een combinatie van gedrag en competentie. Risico’s zijn er vooral wanneer je meebuigt met de waarheid, er schijngedrag optreedt en er dus feitelijk een sfeer van leugens ontstaat. Integriteit is dan niet langer aanwezig.
Schijngedrag en meebuigen met de waarheid gaat ten koste van vertrouwen en leidt tot breuk in relaties omdat m.n. integriteit met handen en voeten getreden is. Covey citeert Nietzsche, die een cliënt teruggaf: ‘’Het is niet zo erg dat je tegen me liegt; het is erger dat ik je niet meer kan vertrouwen.’’ En probeer dan nog maar eens je mensen het beste uit zich zelf te laten halen.

Bronnen:
Lessen in leiderschap, Warren G. Bennis
De snelheid van vertrouwen, Stephen M.R. Covey

Noot: Omwille van de leesbaarheid is steeds ‘’hij’’ gebruikt in de tekst. Waar ‘’hij’’ staat kan uiteraard ook ‘’zij’’ worden gelezen.