Inspanning, prestaties en beloning; een logische trits?!

Iedereen is het er over eens: in Nederland moet de arbeidsproductiviteit omhoog. We moeten met elkaar de goede dingen op een goede manier doen. Maar hoe zorg je dat medewerkers de juiste prestaties realiseren en hoe moet je dat prikkelen? En: koppelen we nu eigenlijk wel op een verstandige manier doelstellingen aan medewerkers en belonen we dit wel op een slimme manier?

• Waarom variabele beloning vaak niet effectief is
• Een betere fit: het IOP-model
• Toepassingen van het IOP-model
• Conclusies
• Stellingen
• Literatuur

Waarom variabele beloning vaak niet effectief is

Er moet een logische lijn zijn van doelstellingen naar prestaties naar beloning: als medewerkers en leidinggevende dit niet goed kunnen uitleggen, klopt er iets niet;

Prestaties kennen 3 mogelijke bronnen van succes:

1. de individuele medewerker,
2. de samenwerking binnen een organisatie
3. de mogelijkheden die de externe omgeving biedt.

Overigens is er geen sprake van of/of, maar van en/of: de beoogde prestaties van een organisatie kunnen tot stand komen door een goede samenwerking binnen de betreffende business unit én door excellent presteren van enkele individuele medewerkers; Elke bron in het model heeft een oorsprong. Wat zorgt er bijvoorbeeld voor dat de individuele medewerker succesvol is: is dat de inzet die getoond wordt, of speelt ervaring een rol?

In 1999 kreeg 90% van de vertegenwoordigers een bonus, omdat zij hun individuele doelstellen hadden gerealiseerd. In 2002 kreeg 10% van de vertegenwoordigers een bonus, omdat zij hun individuele doelstellingen hadden gerealiseerd. Waren de vertegenwoordigers in 3 jaar tijd met een factor 9 in effectiviteit gedaald?

Variabele beloning: de verwachtingen zijn hoog, de resultaten vaak teleurstellend (KPMG, 2002). En dat is jammer, zeker ook in het licht van de ontwikkelingen rondom beloning voor de periode 2004-2005 op grond van het Sociaal Akkoord. Immers, een structurele loonstijging zit er niet in, maar er is wel ruimte voor eenmalige beloningsvormen. Deze eenmalige beloning zal gekoppeld worden aan prestaties van organisaties, teams of individuele werknemers. Als deze eenmalige, variabele beloning dan beschikbaar komt, is het wel zaak om dit effectief aan te wenden. Het is dan ook de moeite waard, eens te kijken waarom variabele beloning vaak niet werkt. Hierin onderscheiden we twee hoofdoorzaken.

De eerste hoofdoorzaak heeft betrekking op de waarden, opvattingen en attitudes van de betrokken leidinggevenden. Als de voorgestelde variabele beloning in strijd is met hun waarden, visie en de onderliggende persoonlijke belangen, dan wordt de kans op succes bij voorbaat al klein. Hoewel dit een interessant thema is, zal dit artikel daar verder niet op in gaan (zie ook De Waal, 2001).

De tweede hoofdoorzaak heeft betrekking op de relatie tussen de inspanning, de geleverde prestatie en de daaruit voortvloeiende beloning. De wetenschappelijke theorie geeft aan dat dit een logische lijn moet zijn: de inspanning leidt tot een prestatie, die vervolgens wordt beloond. De praktijk is echter weerbarstig! Het blijkt voor zowel leidinggevenden als voor medewerkers heel moeilijk om deze zogenaamde logische lijn in de praktijk te zien, laat staan juist toe te passen. Dit heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat doelstellingen worden geformuleerd, die ondanks de inspanning van de medewerkers niet gerealiseerd kunnen worden: de vertegenwoordiger in 2003 die te hoge (omzet)doelstellingen heeft. Een ander mogelijk gevolg is dat variabele beloning wordt uitgekeerd aan alle medewerkers van een team, terwijl de daadwerkelijke resultaten voor een groot deel zijn toe te schrijven aan de excellente prestaties van minder dan de helft van de medewerkers. Kortom: het blijkt dat het niveau waarop beloond wordt, vaak niet aansluit op het niveau waarop de inspanning moet worden gepleegd, teneinde het beoogde doel te realiseren. Dit levert frustratie en demotivatie op bij de medewerker. De werkgever op zijn beurt is ineffectief in zijn beloningsbeleid.

Een betere fit: het IOP-model

Het hierboven beschreven probleem is dat er geen fit tussen inspanning, prestaties en beloning. Als reactie hierop is het IOP-model ontwikkeld: Invloed Op Prestatie-model ©. Schematisch ziet het model er als volgt uit:

Hoe werkt het model? Het model gaat van de volgende uitgangspunten uit:

Laten we de verschillende niveaus eens langslopen.

Prestaties die vooral door de individuele medewerker worden gerealiseerd, moeten ook op individueel niveau worden beloond. Vervolgens is het interessant om vast te stellen wat nu de individuele medewerker succesvol maakt: zijn dat de competenties die hij moet inzetten, is het vooral ervaring, hangt het af van de inzet of is het vooral de intelligentie die de medewerker meeneemt? De beloning kan hier vervolgens op aansluiten:

Prestaties die door middel van samenwerking worden gerealiseerd, moeten dus ook op collectief niveau worden beloond. Afhankelijk van de omvang en de aard van de samenwerking, kan dit zijn op team-, business unit of op organisatieniveau.

Tot slot de prestaties die (voor een belangrijk deel) worden bepaald door de voorwaarden die de omgeving schept. Het genoemde voorbeeld van de vertegenwoordigers valt hieronder. De omzetdoelstellingen die voor 1999 aan de orde waren, gelden voor veel vertegenwoordigers in 2003 nog steeds. Echter, de conjunctuur heeft de kans van realisatie van de doelstellingen aanmerkelijk verkleind. Koppeling van bonussen aan (dezelfde) omzetdoelstelling prikkelt niet (“tot het onmogelijke is niemand in staat”), maar frustreert alleen maar.
Een andere invulling van de omgeving als beïnvloedende factor is aan de orde als de prestaties voor een (belangrijk) deel worden bepaald door de prestaties van (keten-)partners. De mate waarin omzetdoelstellingen van bijvoorbeeld een auto-importeur worden gerealiseerd, wordt deels bepaald door de aantrekkelijkheid van beschikbare autotypes die de fabrikant kan leveren. Daarnaast is de importeur afhankelijk van de prestaties die de diverse dealers leveren in het realiseren van de verkoopdoelstellingen. Zie hier de invloed die (keten-) partners kunnen hebben op de te leveren prestaties.

Doelstellingen die teveel worden gedomineerd door de omgeving, zijn geen juiste doelstellingen. Kies andere doelstellingen of zorg dat de afhankelijkheid van de omgeving minder wordt.

Toepassingen van het IOP-model

Drie belangrijke toepassingen worden hieronder geschetst. De eerste toepassing heeft betrekking op de kwaliteit van de te formuleren doelstellingen. De tweede toepassing heeft betrekking op de inrichting van het beloningssysteem. De derde toepassing is gericht op het herontwerpen van werkprocessen.

Het IOP-model kan gebruikt worden om de geformuleerde doelstellingen eens kritisch te bezien, gegeven de toegepaste beloningssystematiek. Als bijvoorbeeld individueel beloond wordt (een gegeven), kan kritisch onderzocht worden of de doelstellingen die aan deze beloning gekoppeld zijn, ook daadwerkelijk door de individuele medewerker te beïnvloeden zijn. Een jaarlijkse evaluatie kan zo een sterk lerend effect hebben, waardoor de kwaliteit van de individuele doelstellingen sterk kan verbeteren.

De tweede toepassing betreft met name de opzet of van een nieuw beloningssysteem of de aanpassing van een bestaand systeem. Via het IOP-model kan het niveau waarop invloed wordt uitgeoefend op de te realiseren doelstellingen, worden vastgesteld: de bron van het succes. Vervolgens kan nader op dit niveau worden ingezoomd en de oorsprong van de bron worden vastgesteld. Het niveau waarop wordt beloond alsmede de beloningsgrondslag kan vervolgens hierop worden ingericht.

De derde toepassing gaat uit van een beloningssysteem als een gegeven, en een reeks van doelstellingen die ook als vaststaand moeten worden beschouwd. Met name bij politieke organisaties, speelt dit. Vervolgens kan met behulp van het IOP-model worden geanalyseerd in welke mate medewerkers (individueel of collectief) voldoende invloed hebben op de te realiseren doelstellingen. Mocht dit niet het geval zijn, dan rest slechts één mogelijkheid: het aanpassen van de werkprocessen, zodat die invloed wel gaat ontstaan. Dit kan zijn door het geven van meer bevoegdheden aan een medewerker, het afschaffen van blokkerende procedures voor een team etc.

Conclusies

Organisaties kunnen de goede dingen op een goede manier doen, als doelstellingen aansluiten bij de invloedssfeer van medewerkers, zowel individueel als op collectief niveau. Vervolgens moet de beloning op ditzelfde niveau worden gegeven, waardoor een versterkend effect ontstaat.

Stellingen

Een belangrijk deel van de (variabele) beloningsmiddelen, wordt niet effectief besteed.De doelstellingen waaraan zij gekoppeld zijn, sluiten niet of onvoldoende aan.

Medewerkers voelen “aan hun water” dat doelen niet gerealiseerd kunnen worden, omdat ze (deels) buiten hun invloedssfeer liggen. Dit creëert demotivatie en frustratie, vooral bij hen die een sterke prestatiemotivatie hebben.

Managers staan onvoldoende stil bij de inrichting van de werkprocessen; deze sluiten vaak onvoldoende aan bij de doelstellingen die de organisatie moet realiseren.

Over de auteur
Drs. Eelke Pol is werkzaam als organisatieadviseur. Zijn aandachtsgebieden betreffen competentiemanagement, performance management en beloning.