Channels

Iedereen is het er over eens: in Nederland moet de arbeidsproductiviteit omhoog. We moeten met elkaar de goede dingen op een goede manier doen. Maar hoe zorg je dat medewerkers de juiste prestaties realiseren en hoe moet je dat prikkelen? En: koppelen we nu eigenlijk wel op een verstandige manier doelstellingen aan medewerkers en belonen we dit wel op een slimme manier?

Waarom variabele beloning vaak niet effectief is

Er moet een logische lijn zijn van doelstellingen naar prestaties naar beloning: als medewerkers en leidinggevende dit niet goed kunnen uitleggen, klopt er iets niet;

Lees ook:

Een gezond leerklimaat voor gezonde professionals

Prestaties kennen 3 mogelijke bronnen van succes:

  1. de individuele medewerker,
  2. de samenwerking binnen een organisatie
  3. de mogelijkheden die de externe omgeving biedt.

Overigens is er geen sprake van of/of, maar van en/of: de beoogde prestaties van een organisatie kunnen tot stand komen door een goede samenwerking binnen de betreffende business unit én door excellent presteren van enkele individuele medewerkers; Elke bron in het model heeft een oorsprong. Wat zorgt er bijvoorbeeld voor dat de individuele medewerker succesvol is: is dat de inzet die getoond wordt, of speelt ervaring een rol?

In 1999 kreeg 90% van de vertegenwoordigers een bonus, omdat zij hun individuele doelstellen hadden gerealiseerd. In 2002 kreeg 10% van de vertegenwoordigers een bonus, omdat zij hun individuele doelstellingen hadden gerealiseerd. Waren de vertegenwoordigers in 3 jaar tijd met een factor 9 in effectiviteit gedaald?

Variabele beloning: de verwachtingen zijn hoog, de resultaten vaak teleurstellend (KPMG, 2002). En dat is jammer, zeker ook in het licht van de ontwikkelingen rondom beloning voor de periode 2004-2005 op grond van het Sociaal Akkoord. Immers, een structurele loonstijging zit er niet in, maar er is wel ruimte voor eenmalige beloningsvormen. Deze eenmalige beloning zal gekoppeld worden aan prestaties van organisaties, teams of individuele werknemers. Als deze eenmalige, variabele beloning dan beschikbaar komt, is het wel zaak om dit effectief aan te wenden. Het is dan ook de moeite waard, eens te kijken waarom variabele beloning vaak niet werkt. Hierin onderscheiden we twee hoofdoorzaken.

De eerste hoofdoorzaak heeft betrekking op de waarden, opvattingen en attitudes van de betrokken leidinggevenden. Als de voorgestelde variabele beloning in strijd is met hun waarden, visie en de onderliggende persoonlijke belangen, dan wordt de kans op succes bij voorbaat al klein. Hoewel dit een interessant thema is, zal dit artikel daar verder niet op in gaan (zie ook De Waal, 2001).

De tweede hoofdoorzaak heeft betrekking op de relatie tussen de inspanning, de geleverde prestatie en de daaruit voortvloeiende beloning. De wetenschappelijke theorie geeft aan dat dit een logische lijn moet zijn: de inspanning leidt tot een prestatie, die vervolgens wordt beloond. De praktijk is echter weerbarstig! Het blijkt voor zowel leidinggevenden als voor medewerkers heel moeilijk om deze zogenaamde logische lijn in de praktijk te zien, laat staan juist toe te passen. Dit heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat doelstellingen worden geformuleerd, die ondanks de inspanning van de medewerkers niet gerealiseerd kunnen worden: de vertegenwoordiger in 2003 die te hoge (omzet)doelstellingen heeft. Een ander mogelijk gevolg is dat variabele beloning wordt uitgekeerd aan alle medewerkers van een team, terwijl de daadwerkelijke resultaten voor een groot deel zijn toe te schrijven aan de excellente prestaties van minder dan de helft van de medewerkers. Kortom: het blijkt dat het niveau waarop beloond wordt, vaak niet aansluit op het niveau waarop de inspanning moet worden gepleegd, teneinde het beoogde doel te realiseren. Dit levert frustratie en demotivatie op bij de medewerker. De werkgever op zijn beurt is ineffectief in zijn beloningsbeleid.

In een verkoopteam hadden de doelstellingen voor 2003 met name betrekking op cross selling: het verkopen van meerdere producten bij één klant. Aangezien de verkopers elk eigen klanten hadden, was het noodzakelijk collega´s als het ware “toe te laten” in de eigen klantenkring. De verkopers werden echter individueel beloond, op basis van de gerealiseerde omzet. Het niveau waarop de inspanning moest worden gepleegd (team-niveau met behulp van samenwerking) was niet in lijn met het niveau waarop werd beloond (individueel). Gevolg: cross selling werd niet of nauwelijks gerealiseerd en een deel van de verkopers raakte gedemotiveerd omdat ze hun target niet haalden.

 

Een betere fit: het IOP-model

Het hierboven beschreven probleem is dat er geen fit tussen inspanning, prestaties en beloning. Als reactie hierop is het IOP-model ontwikkeld: Invloed Op Prestatie-model ©. Schematisch ziet het model er als volgt uit:

Hoe werkt het model? Het model gaat van de volgende uitgangspunten uit:

Laten we de verschillende niveaus eens langslopen.

Prestaties die vooral door de individuele medewerker worden gerealiseerd, moeten ook op individueel niveau worden beloond. Vervolgens is het interessant om vast te stellen wat nu de individuele medewerker succesvol maakt: zijn dat de competenties die hij moet inzetten, is het vooral ervaring, hangt het af van de inzet of is het vooral de intelligentie die de medewerker meeneemt? De beloning kan hier vervolgens op aansluiten:

Bron van succes

Wijze van beloning

Competenties

Doorgroei in de schaal op basis van competentie-ontwikkeling

Ervaring

Doorgroei in de schaal op basis van dienstjaren

Inzet

Variabele beloning gebaseerd op individuele prestaties

Intelligentie

Werk- en denkniveau als gezichtspunt bij functiewaardering

Prestaties die door middel van samenwerking worden gerealiseerd, moeten dus ook op collectief niveau worden beloond. Afhankelijk van de omvang en de aard van de samenwerking, kan dit zijn op team-, business unit of op organisatieniveau.

Tot slot de prestaties die (voor een belangrijk deel) worden bepaald door de voorwaarden die de omgeving schept. Het genoemde voorbeeld van de vertegenwoordigers valt hieronder. De omzetdoelstellingen die voor 1999 aan de orde waren, gelden voor veel vertegenwoordigers in 2003 nog steeds. Echter, de conjunctuur heeft de kans van realisatie van de doelstellingen aanmerkelijk verkleind. Koppeling van bonussen aan (dezelfde) omzetdoelstelling prikkelt niet (“tot het onmogelijke is niemand in staat”), maar frustreert alleen maar.
Een andere invulling van de omgeving als beïnvloedende factor is aan de orde als de prestaties voor een (belangrijk) deel worden bepaald door de prestaties van (keten-)partners. De mate waarin omzetdoelstellingen van bijvoorbeeld een auto-importeur worden gerealiseerd, wordt deels bepaald door de aantrekkelijkheid van beschikbare autotypes die de fabrikant kan leveren. Daarnaast is de importeur afhankelijk van de prestaties die de diverse dealers leveren in het realiseren van de verkoopdoelstellingen. Zie hier de invloed die (keten-) partners kunnen hebben op de te leveren prestaties.

Doelstellingen die teveel worden gedomineerd door de omgeving, zijn geen juiste doelstellingen. Kies andere doelstellingen of zorg dat de afhankelijkheid van de omgeving minder wordt.

 

Toepassingen van het IOP-model

Drie belangrijke toepassingen worden hieronder geschetst. De eerste toepassing heeft betrekking op de kwaliteit van de te formuleren doelstellingen. De tweede toepassing heeft betrekking op de inrichting van het beloningssysteem. De derde toepassing is gericht op het herontwerpen van werkprocessen.

Het IOP-model kan gebruikt worden om de geformuleerde doelstellingen eens kritisch te bezien, gegeven de toegepaste beloningssystematiek. Als bijvoorbeeld individueel beloond wordt (een gegeven), kan kritisch onderzocht worden of de doelstellingen die aan deze beloning gekoppeld zijn, ook daadwerkelijk door de individuele medewerker te beïnvloeden zijn. Een jaarlijkse evaluatie kan zo een sterk lerend effect hebben, waardoor de kwaliteit van de individuele doelstellingen sterk kan verbeteren.

De tweede toepassing betreft met name de opzet of van een nieuw beloningssysteem of de aanpassing van een bestaand systeem. Via het IOP-model kan het niveau waarop invloed wordt uitgeoefend op de te realiseren doelstellingen, worden vastgesteld: de bron van het succes. Vervolgens kan nader op dit niveau worden ingezoomd en de oorsprong van de bron worden vastgesteld. Het niveau waarop wordt beloond alsmede de beloningsgrondslag kan vervolgens hierop worden ingericht.

De derde toepassing gaat uit van een beloningssysteem als een gegeven, en een reeks van doelstellingen die ook als vaststaand moeten worden beschouwd. Met name bij politieke organisaties, speelt dit. Vervolgens kan met behulp van het IOP-model worden geanalyseerd in welke mate medewerkers (individueel of collectief) voldoende invloed hebben op de te realiseren doelstellingen. Mocht dit niet het geval zijn, dan rest slechts één mogelijkheid: het aanpassen van de werkprocessen, zodat die invloed wel gaat ontstaan. Dit kan zijn door het geven van meer bevoegdheden aan een medewerker, het afschaffen van blokkerende procedures voor een team etc.

De medewerkers van de frontoffice van een verzekeringsorganisatie werden individueel beloond op basis van afgesloten polissen via telefonische verkoop. Medewerkers van de backoffice kwamen niet in aanmerking voor individuele, variabele beloning. Na analyse via het IOP-model bleek dat het succes van de verzekeringsorganisatie sterk werd bepaald door de wisselwerking tussen de front- en de backoffice. Goede communicatie en een collegiale instelling waren de succesfactoren, waardoor werkoverdracht op een soepele wijze plaatsvond. De verzekeringsorganisatie besloot vervolgens de individuele beloning voor de frontoffice af te schaffen en hiervoor in de plaats, voor alle medewerkers van front- én backoffice, een collectieve bonus beschikbaar te stellen. Deze bonus werd gekoppeld aan de doorlooptijd van een order van front- naar backoffice. Na een tussentijdse evaluatie bleek de omvang van de front- en backoffice gezamenlijk te groot te zijn: er was bij de medewerkers te weinig het gevoel dat hun inspanning voldoende effect had op het eindresultaat. Als gevolg hiervan werd de front- en backoffice ingedeeld in 3 sub-teams, waarbinnen de klantenorders volledig werden afgehandeld. De bonus werd vervolgens ook op dit sub-niveau beschikbaar gesteld.

 

Conclusies

Organisaties kunnen de goede dingen op een goede manier doen, als doelstellingen aansluiten bij de invloedssfeer van medewerkers, zowel individueel als op collectief niveau. Vervolgens moet de beloning op ditzelfde niveau worden gegeven, waardoor een versterkend effect ontstaat.

Stellingen

Een belangrijk deel van de (variabele) beloningsmiddelen, wordt niet effectief besteed.De doelstellingen waaraan zij gekoppeld zijn, sluiten niet of onvoldoende aan.

Medewerkers voelen “aan hun water” dat doelen niet gerealiseerd kunnen worden, omdat ze (deels) buiten hun invloedssfeer liggen. Dit creëert demotivatie en frustratie, vooral bij hen die een sterke prestatiemotivatie hebben.

Managers staan onvoldoende stil bij de inrichting van de werkprocessen; deze sluiten vaak onvoldoende aan bij de doelstellingen die de organisatie moet realiseren.

 

Over de auteur
Drs. Eelke Pol is werkzaam als organisatieadviseur. Zijn aandachtsgebieden betreffen competentiemanagement, performance management en beloning.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Natuurlijk is de genoemde trits een ogenschijnlijk logische.Niets mis mee. Prima artikel ,geen speld tussen te krijgen. Echter naast deze instrumentele,vooral causale analyse is er ook nog iets als zingeving en identiteit aan de orde in dit geval.
Als organisaties kans zien door een koppeling te maken vanuit hun missie en visie naar een operationalisatie van werkzaamheden waardoor met name de professionele medewerker geboeid en geactiveerd wordt,komt beloning in formele zin op de tweede plaats. Immers heeft bv Mintzberg reeds in 1979 aangetoond ,dat professionals een zelfstandige inspanning leveren,zonder management-sturing, wanner ze geinspireerd worden door de intrinsieke motivatie van het werk. En dit wordt gestimuleerd door een appel te doen op identiteit en betrokkenheid. Deze -zogenaamd zachte factoren- zijn minstens zo belangrijk als een aantal manegementtools die bij de HRM-instrumenten een rol spelen.

Eens met uw reactie.
Inderdaad spelen “zachte” aspecten een belangrijke rol. M.i. is betrokkenheid zo´n “zacht” aspect en kan dit bevorderd dan wel gefrustreerd worden door de (gepercipieerde) invloed die een medewerker heeft op de te leveren prestatie. Juist door medewerkers te betrekken bij de te realiseren doelstellingen, maak je de verbinding tussen persoonlijke agenda en de organisatie-agenda. Beloning kan vervolgens een middel zijn om dit contract als het ware te bekrachtigen. Hierbij kan beloning natuurlijk ook op andere manieren dan financieel plaatsvinden.

De vraag om een beloningssysteem is in onze organisatie (non profit) nog steeds niet beantwoord. Enerzijds is er de CAO met de jaarlijkse groei van een periodiek in de salarisschalen. Hiermee beloon je met name de ervaring. De individuele prestaties zitten ook voor een deel in de mogelijkheid invloed te hebben op het werk. Op zich kan dit al als beloning worden ervaren. En aspecten als deskundigheidsbevordering, flexibele arbeidsvoorwaarden en meerkeuzesysteem zijn ook een vorm van beloning, alleen onderscheiden instellingen zich daarmee onderling nauwelijks.
Ik weet het nog niet zo goed of een beloningssyteem in de non profit cultuur het effect heeft wat het beoogt. Het is afhankelijk van de waarden in een organisatie. Uitgaande van gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid denk ik dat de discussie hierover nog niet ten einde is. Moet de organisatie uitgaan van het belang van de cliënt (hoe goed wordt hij/zij behandeld en doet de dokter het dan beter dan de verpleegkundige?) of gaat het om het behalen van de “productienormen”? Als er meer wordt geproduceerd is er ook meer inkomen: dat zou voor een deel aangewend kunnen worden voor bonussen. Maar dan nog is het de vraag of dit altijd gerechtvaardigd is, want wie heeft er het meest aan bijgedragen? De medewerkers in het primaire proces komt natuurlijk eer toe, maar daarachter zit ook nog een ondersteunend apparaat (stafdiensten), die minder zichtbaar, maar zeker onmisbaar zijn. Hoe meet je dan die prestatie? Ik ben bang dat de gedachte daarover vooral door budgettaire (on)mogelijkheden beïnvloed worden. In een tijd van recessie en bezuinigingen worden namelijk de beste prestaties geleverd (meer met minder doen), alleen hebben we de meeropbrengst daarvan al lang wegbezuinigd. Of moeten we in dit geval de overheid dit artikel laten lezen?

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Je roept een aantal essentiële, soms zelfs filosofische vragen op in je reactie. Bijvoorbeeld daar waar je stelt dat invloed op je werk al een beloning op zich is.
Prestatiemanagement en prestatiebeloning bij de overheid is nu een hot issue, zie bijvoorbeeld de discussie over de prestatiecontracten bij de politie. Ik zelf ben bang dat de politieke factor (“meer blauw op straat” of “meer vervolgingen”) een negatieve invloed heeft op de (op zich positieve) discussie om ook bij de overheid bedrijfsmatiger te gaan werken. Ik denk dat bij veel overheidsinstellingen de medewerkers grote behoefte hebben om meer invloed te hebben op hun eigen prestaties, bijvoorbeeld door het afschaffen van veel regels (zie onderwijs). Dat dit dan al een (intrinsieke) beloning op zich zal zijn voor hen, is dan wellicht voor hen inderdaad het geval!
Ik vond het in ieder geval leuk te lezen dat je de ideeën uit het artikel projecteert op je eigen organisatie en dat je daar ook interessante conclusies uit trekt!
Veel succes met de zoektocht en laat me tzt nog eens weten wat er uit voort gekomen is.

Vriendelijke groet,
Eelke Pol

Ik zie met weerzin de ongenuanceerde golf van individuele prestatiebeloning op ons af komen. Die prestatiebeloning leidt deels tot verkeerd geformuleerde doelen, teneinde de prestaties maar puur individueel te kunnen herleiden. Zie bijvoorbeeld het artikel in NRC magazine over prestatiecontracten bij de politie Utrecht. Het artikel geeft goede argumenten om prestaties en prestatiebeloning in een beter perspectief te plaatsen, namelijk de samenhang tussen organisatiedoelen, de mensen die zich daarvoor inzetten en de presterende organisatie. Daarmee zie ik weer ruimte ontstaan om zorgvuldiger doelen te formuleren.

Het artikel beschrijft op heldere wijze het spanningveld rond variabele beloning. Wanneer er geen duidelijke fit is tussen inspanning, prestaties en beloning is het gevaar groot dat variabele beloning een dissatisfier wordt, in plaats van een instrument om prestaties en motivatie verder te verbeteren.
Het IOP model kan als denkkader bijdragen om effectieve criteria voor variabele beloning te definiëren.

Ik heb de kleuren test gedaan. ja hoor ik had twee dominante kleuren, namelijk blauw (26,7%) en rood (30%). Alleen ik weet het niet of ik een beginner ben of een eravren veranderaar. Persoonlijk denk ik dat ik een beginner ben.

groetjes bahman

Beste Eelke,

Je analyse is een juiste maar de beloning op zich (wat houdt de beloning in) bepaald mede de inzet.
Daarbij komt dat de wijze van belonen voor een individu misschien makkelijk te bepalen is, maar voor een groep of team wordt het al een stuk moeilijker.

Met vriendelijke groeten,
Arjan

Beste Eelke,

Ik vind dat je een prima verhaal neerzet. Ben het eens met een belangrijk onderdeel van je analyse, maar zie in het door jou geschetste IOP model wat overbodige ballast.
Naar mijn mening dient er een duidelijk verband te bestaan tussen beïnvloedbare doelstellingen en de variabele beloning. Dit signaleer je ook, en je model houdt hier ook rekening mee. Om als bedrijf de vruchten te plukken van de variabele beloning is het met name van belang dat de doelen aansluiten bij heldere strategische doelen van de organisatie (zie ook de bijdrage van André de Waal in dit blad van 19 juni 2002).

Hierbij zou ik een hartstochtelijk beroep willen doen om de prestatiebeloning op te zetten onder het motto KIS: Keep It Simple. De laatste 2 uitgangspunten van je model vallen hier niet onder en brengen het risico met zich mee dat je in drijfzand terechtkomt.

Een goede prestatiebeloning stuurt op output en wordt gegeven aan de hand van de bereikte resultaten. Ik noem dat de “wat”-aspecten in het functioneren van de medewerker. De doelstellingen dienen bovendien zo SMART mogelijk geformuleerd te worden om discussie bij de evaluatie tot een minimum te beperken.
Competenties, ervaring, inzet zijn in dit verband duidelijke “hoe”-criteria. Deze horen naar mijn mening niet thuis in het vaststellen of evalueren van prestaties maar verdienen een andere plaats in de beoordelings- en functionerings cyclus; of de medewerker de prestatie heeft bereikt door hard werken, of zijn/haar uitzonderlijke intelligentie is niet relevant voor de output van het bedrijf, en moet voor de beloning dus ook niet ter zake doen. Zoeken naar de oorsprong van de prestatie is zeker nuttig voor de manager en de medewerker om samen te doen, en dit vormt een belangrijk onderdeel bij het vaststellen van carreer development planning, maar dit mee laten wegen in de beoordelingsmethodiek kan leiden tot onnodige complicaties en vertroebeling.

Bij medewerkers met grote eigen vrijheid en verantwoordelijkheid wordt de afkadering tussen omgeving, samenwerken en ´eigen kunnen´ bovendien allengs onwerkbaarder en kunstmatiger. Van deze medewerkers verwacht je dat ze hun omgeving kunnen beïnvloeden en samenwerking kunnen afdwingen. Bij deze medewerkers past ook een hogere mate van “maatwerk” en dynamiek bij het vaststellen van de prestatiedoelen. Extrapolerend naar het voorbeeld dat je aanhaalt in je verhaal: Het was netjes geweest om de norm voor de vertegenwoordigers in 2002 lager te stellen dan die in 1999, er vanuit gaande dat de vertegenwoordigers meer uit de kast moeten halen om de producten aan de man te brengen in een tegenvallende conjunctuur.

In de door mij voorgestelde methode bestaat het onderdeel Prestatiebeloning in de beoordelingscyclus sec uit het samen vaststellen en later evalueren van objectiveerbare persoonlijke output. Deze, wellicht kil aandoende, aanpak heeft als voordeel dat de prestaties van de medewerker op een nuchtere en zakelijke manier, en zonder onnodige waarde-oordelen “de maat” worden genomen. Het grote voordeel is dat dit een hoop lading weghaalt, en de drempel voor met name de leidinggevenden kan verlagen om enthousiasme op te brengen voor het instrument van de perstatiebeloning.

Vriendelijke groeten,

Gerard Hensels

Beste Gerad,

Dank voor je uitgebreide reactie.

Ik ben het met je eens dat je systemen niet te ingewikkeld moet maken, omdat je daarmee te veel drempels inbouwt voor leidinggevenden om er mee aan de slag te gaan.
Echter, het te simpel maken van systemen werkt ook averechts, hetgeen het draagvlak voor het instrument ook ondergraaft. Het falen van veel (variabele) beloningssystemen vindt m.i. zijn oorsprong in het onvoldoende doordenken van de systematiek met als gevolg: one size fits all.

Waar het wat mij betreft vooral omgaat is bewustwording. Bewustwording bij vooral de leidinggevende over wat nu echt de succesfactor is: de individuele medewerker, het samenwerkingsverband of ligt de bron van het succes vooral in de omgeving?
Bewustwording betekent op zijn minst minder frustratie omdat de beperkingen van het instrument worden gezien, op zijn best een andere inrichting van het instrument waardoor het effectiever wordt.

Veel hrm-instrumenten worden nogal instrumenteel door leidinggevenden toegepast (en ook als zodanig aangestuurd). M.i. kan deze instrumentele benadering averechts werken, omdat het draagvlak voor het instrument wordt ondergraven. Als leidinggevenden zich bewust zijn van de mogelijkheden en onmogelijkheden van een instrument (bijvoorbeeld beloning) en het voor hen duidelijk is op welke wijze dit instrument hen kan helpen bij het realiseren van hun managementopgave, is er al een hele stap gezet.

De beloning zoals ik die in het model noem, hoeft natuurlijk niet altijd variabele beloning te zijn. Succes dat vooral zijn oorsprong vindt in ervaring van mensen, moet immers vooral beloond worden door ervaringsjaren die via de doorgroei in de schaal op een vaste manier worden beloond.

Beste Arjan,

Dank voor je reactie.

Je snijdt een terecht punt aan. De invulling van de beloning bepaalt mn of de betrokkene zijn/haar inspanning op een juiste wijze beloond vindt worden. Er zijn nog niet veel organisaties die op individueel niveau maatwerk leveren aan de invulling van beloning.

Beste Laurens,

Dank voor je reactie. Naar aanleiding hiervan, herinner ik me een aardige anecdote die ik een tijdje terug las. Het ging om een muskusrattenjager die per gevangen muskusrat beloond werd. Dit leek erg logisch te zijn, immers de inspanning van de muskusratjager wordt op zo´n manier eerlijk beloond. Echter, de muskusratjager realiseerde zich dat muskusratten de neiging hebben om zich snel voort te planten en dat het effectiever was om te wachten totdat de “geboortegegolf” achter de rus was, dan daarvoor. Met andere woorden: gecalculeerd gedrag.

Er wordt wel gezegd: what you measure is what you get. Je moet dus goed opletten voor ongewenst gedrag met ongewenste gevolgen en daar je systeem op verfijnen.

Ondanks de modelmatige benadering, is de auteur in staat om een heldere en vooral praktische invulling te geven.

Beste Eelke,
Interessant artikel. Ik ben met name geinteresseerd in de derde toepassing, juist omdat je het voorbeeld van een politieke organisatie noemt. Zelf werk ik in zo’n organisatie, waarbij we normaal gesproken 1 keer in de 4 jaar worden afgerekend in de vorm van verkiezingen. De invloed van de medewerkers op de uitslag is marginaal. Zou je nog concreter kunnen aangeven hoe je het IOP-model in zo’n organisatie kan toepassen? Ik ben benieuwd naar je reactie.
met vriendelijke groet, Rutger

Beste Rutger,

Dank voor je reactie.

Als ik je goed begrijp, werk je voor een politieke partij (of op een ministerie of een gemeente, maar dat lijkt me minder waarschijnlijk).

Als medewerker van zo´n organisatie opereer je natuurlijk volop in het politieke krachtenveld. Aangezien je als medewerker daarop geen invloed hebt (een wat mindere bijdrage van een fractievoorzitter bij de Algemene Beschouwingen ligt buiten je invloedsfeer) moeten er doelen voor (en zeker ook mét) jou worden afgesproken waar je wel invloed op hebt.

Laten we uitgaan van de functie van beleidsmedewerker bij een politieke partij. Hoewel ik de functie niet heel goed ken, kan ik me het volgende voorstellen. Het werk- en denkniveau ligt op academisch niveau en is “gewoon” een basisvoorwaarde om de functie uit te oefenen en wordt beloond via de schaal waarin je zit. Er kunnen doelen worden afgesproken gericht op de kwaliteit van het werk, maar dit is lastig te meten. Wel kan de mate waarin beleidsvoorstellen getuigen van integratie van denkbeelden (interdisciplinair) en de mate waarin men expliciet de relatie weet te leggen met de politieke ideologie van de partij (moet die er natuurlijk wel zijn!) worden bediscussieerd en beoordeeld door bijvoorbeeld het verantwoordelijke kamerlid of door mede-beleidsmedewerkers (intercollegiale toetsing). Dit moet overigens wel passen in de cultuur en, heel basaal, er moet tijd voor worden gemaakt. De uitkomsten van deze beoordeling kunnen “beloond” worden door een zwaardere beleidsrol (bijvoorbeeld senior) en/of zwaardere beleidsterreinen te laten vervullen. Ook kan de beloning liggen in de doorgroei in de schaal (dus niet automatisch via periodieken!)

Een heel andere doelstelling kan te maken hebben met bereikbaarheid en flexibiliteit. Je kent ze wel, medewerkers die als je ze nodig hebt er nooit zijn! Als je je werk zo weet te organiseren dat je goed bereikbaar bent zodat je snel op nieuwe vragen kunt inspringen, ben je van grote waarde voor een politieke organisatie, waarbij inspringen op actualiteit belangrijk is. Hierbij gaat het om de competenties “flexibiliteit” en “plannen en organiseren”. Dit heeft overigens ook een relatie met “inzet”: ben je bereid om ´s avonds of in het weekend bereikbaar te zijn, als de situatie dat vraagt? Hoewel lastig, zijn dit zaken die je variabel kunt belonen (omdat volgend jaar de balans werk-privé voor jou weer anders kan liggen en je dan weer andere keuzes maakt).

Ik hoop dat deze uitgebreide reactie je verder helpt!

Weet iemand hoe ik de volgende opdracht kan aanpakken?

Mijn scriptieonderwerp luidt:
Draagt het huidige bonussysteem werkelijk bij aan het rendement van het bedrijf?

Ik zou willen weten of er literatuur en/of managementmodellen bestaan die ik zou kunnen gebruiken in mijn onderzoek.

Hallo Linda,
je reactie is al even geleden – dus wellicht lees je dit niet meer.
Ik ben zelf begonnen aan een scriptie “beoordelen en belonen” en deel dezelfde scepcis als Eelke.

Ben nog op zoek naar het engelstalige boek dat hierover geschreven werd “abolisching….” herinner ik me alleen nog.

eventuele suggesties zijn welkom! [email protected]

Heb inmiddels het boek (de titel althans) gevonden op deze site;

Schrijver; Coert Visser
Titel ; Abolishing Performance Appraisals

en een linkje naar elders in deze site (anders vindt je t nooit….)

http://www.managementsite.net/content/articles/275/275.asp

Coens & Jenkins lieten met hun onderzoek en boek “Abolishing Performance Apraisals” al zien waarom prestatie-beoordeling (dat is hetgeen vooraf gaat aan belonen) niet werkt. Prestatiebeloning werkt dus ook zelden.

Een uitzondering is gainsharing (een bijzondere vorm van teambelonen). Dit wordt uiteen gezet door Boyett & Conn in hun boek “Maximum Performance Management”.

Waarom werkt dat wel? Omdat het proces als uitgangspunt voor verbetering wordt genomen en niet de processtap. Metaforen zijn effectiviteit boven efficiëntie. De goede dingen doen is belangrijker dan de dingen goed doen. Mensen zijn altijd een onderdeel van het proces. Vrijwel niemand, eenpitters daargelaten, runt een heel bedrijfsproces in zijn/haar eentje. Er is dus altijd sprake van een teamprestatie. De output van de een is de input van de ander.

Conclusie: prestatiebeloning heeft alleen zin op procesniveau/teamniveau. Prestatiebeloning wordt in de praktijk alleen individueel toegekend. Aldus is de abominabele effect verklaard.

Beste Linda,

Rob Vinke schreef in 1996 een boek over belonen. Ik meen dat het “De Mythe van Intrinsieke Motivatie” als titel of ondertitel had. In aanvulling op de twee boeken die ik hierboven of hieronder eerder noemde wellicht zinnig leesvoer voor een scriptie. Verder kun je op deze site (http://www.adesinfo.nl/artikelen.htm) nog enkele artikelen over prestatiebeloning vinden.

Groet,

Dennis van der Spoel

Toon alle 20 reacties
x
x