Het huishoudboekje op orde met Activity Based Costing

Kostenbeheersing doet het goed in de praktijk van controllers en managers. Zeker nu in het huidig tegenzittend economisch tij is er extra veel aandacht voor. Onder verschillende benamingen - activity based costing, cost management, kostentoerekening -, stellen deze concepten organisaties in staat om kostprijzen te berekenen en om tot kostenbeheersing te komen. Als je weet waar je kosten zitten voorkomt dat toepassing van de bekende kaasschaafmethode voor kostenreductie, waarbij alleen de externe inhuur en de watercoolers het moeten ontgelden.

In deze bijdrage wordt betoogd dat cost management systemen in het verleden vooral voor handels- en productiebedrijven zijn ontwikkeld en ingevoerd, terwijl de noodzaak voor inzichtelijke kosteninformatie zeker ook bij andere bedrijfstakken aanwezig is. Cost management systemen uit de industrie kunnen echter niet zonder meer als best practice worden toegepast. Bedrijfstakken buiten de industrie zullen bij de ontwikkeling zelf de handen uit de mouwen moeten steken.

Het is bekend dat cost management geen exacte wetenschap is, en dat het principe eenvoudig is: zorg eerst dat je weet welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten - bijvoorbeeld een product of klant. Reken vervolgens indirecte kosten -bijvoorbeeld overheads- toe met een heldere allocatiesleutel aan die producten of klanten. Easy does it.

Kosten verdelen is niet eenvoudig: de praktijk
In praktijk blijken middelgrote en grote bedrijven grote moeite te hebben om inzichtelijke kosteninformatie te genereren, en inzicht te krijgen in de winstgevendheid van producten, klanten en activiteiten. In tegenstelling tot wat verwacht kan worden van een bedrijfstak waar geld zo'n centrale rol speelt, hebben financiële instellingen bijvoorbeeld beperkt inzicht in de kostprijs van hun verschillende diensten.

Verschillende bedrijven en bedrijfstakken kunnen in verschillende groeistadia van ontwikkeling van cost management geplaatst te kunnen worden. Hieronder is dat overzicht weergegeven. Er worden 4 stadia onderscheiden (bron: Cooper en Robert S. Kaplan, 1999).

• Fase 1 Inadequate kostenregistratiesystemen; deze systemen zijn niet toereikend voor externe verslaggeving, noch voor het berekenen van kostprijzen of interne sturing doordat ze vanwege een slecht ontwerp niet goed functioneren.
• Fase 2 Financial reporting-systemen; deze systemen zijn gericht op de verantwoording die moet worden afgelegd naar buitenstaanders. Ze voldoen daarom aan de eisen die buitenstaanders (vermogensverschaffers, overheid, beursinstanties e.d.) stellen aan externe verslaggeving. Veelal worden deze systemen in de praktijk tevens gebruikt voor het berekenen van kosten, verbonden aan bedrijfsprocessen en activiteiten, alsmede voor interne sturing.
• Fase 3 Stand-alone management-ondersteunende systemen; in dit stadium worden aan de financial reporting-systemen uit stap 2 andere - stand-alone - systemen toegevoegd, die zich richten op strategisch cost management (ABC-systemen) en ondersteuning bij het operationele sturen van de bedrijfsprocessen.
• Fase 4 Integrated cost management en financial reporting-systemen; in het laatste door Cooper en Kaplan beschreven stadium worden de systemen uit fase 3 geintegreerd tot een systeem (of een samenstel van systemen die data uitwisselen) dat alle genoemde doelen dient.

De meeste bedrijven opereren in fase 2. De laatste jaren ontwikkelingen zich steeds meer bedrijven zich van fase 2 in de richting van fase 3 en 4. Factoren die hierbij een belangrijke rol spelen zijn onder andere de ontwikkeling van geïntegreerde informatiesystemen en internet, en de betere opleiding van administrateurs en controllers.

IT-systemen bieden geen standaard oplossing voor cost management
De fout die veel bedrijven ten aanzien van geïntegreerde en bedrijfsbrede informatiesystemen - zoals SAP en Oracle - maken is dat verondersteld wordt dat een dergelijk IT systeem voldoet aan alle vereisten voor hun behoefte aan cost management en prestatiemeting. Dat ze in feite een cost management systeem uit fase 4 bezitten. In feite maken ze met een overgang vanuit legacy systemen en processen naar geïntegreerde informatiesystemen veelal slechts de stap van fase 1 naar fase 2.

Bedrijfstakken buiten productie hebben nú behoefte aan ABC
De handel en industrie opereren al sinds decennia in concurrerende markten. De wijze waarop een bedrijfstak concurreert bepaalt sterk de wijze waarop de cost management systemen worden ingericht en de mate van aandacht die uitgaat naar cost management. Handels- en productiebedrijven bevinden zich vaak in fase 2 of 3 en soms zelfs 4 met hun cost management systeem. Niet voor niets zijn methoden om kosten toe te rekenen -waaronder Activity Based Costing - vrijwel alle ontwikkeld voor productiebedrijven.

In dat kader zijn er bepaalde aspecten binnen het financiële besturingssysteem waar nadrukkelijk wel werkwijzen vanuit de industrie kunnen worden overgenomen. Vooral de internationaal opererende fast moving consumer goods bedrijven (Unilever, Quaker Oats, Procter & Gamble) hebben een financieel besturingsmodel -waar cost management dan een onderdeel van vormt- waar financiële instellingen, overheden en dienstverleners op een aantal gebieden best practices kunnen overnemen. Lees: een puntje aan kunnen zuigen. Op het gebied van de planning & control cyclus, planning & rapportage instrumentarium, en de organisatie van de controllersfunctie kunnen bedrijfstakken buiten de industrie bijvoorbeeld veel leren en overnemen van handels- en productiebedrijven. Voor cost management methoden en technieken is dit veel minder het geval.

Meer concurrentie vereist inzicht in kosten
Industriële bedrijven hebben op het gebied van cost management een voorsprong. Dit is vooral veroorzaakt door de concurrerende markten waarin deze bedrijven zich al decennia staande moeten houden. Hoewel andere bedrijfstakken als financiële instellingen, ziekenhuizen en overheden vanwege hun kostenstructuur met veel vaste, indirecte kosten cost management systemen meer nodig hebben, lopen deze organisaties duidelijk achter bij handels- en productiebedrijven.  Er is betoogd dat cost management systemen uit de industrie niet zonder meer als best practice worden toegepast. Hoewel het financiële besturingssysteem - waarvan cost management een onderdeel vormt - van handels- en productiebedrijven verder ontwikkeld is, moeten alleen die zaken door organisaties in andere bedrijfstakken worden overgenomen die algemeen toepasbaar zijn. Cost management is een belangrijk element van het besturingssysteem dat specifiek voor een bepaalde bedrijfstak of ondersteunende afdeling - bijvoorbeeld IT - zal moeten worden ontwikkeld.