Organisaties dreigen steeds meer te verworden tot commerciële bureaucratiën, waarin de regel en het protocol centrale posities innemen. Dit uit zich onder andere in de wijze waarop men met de medewerkers omgaat: het treden in ego-land is geformaliseerd door de P&O-ers. Helemaal triest wordt het als men dan de slag terug wilt maken: integraal management.

Bij integraal management speelt één heel belangrijk aspect de hoofdrol: de lijnmanager gaat weer, nadruk op “weer”, de P- of HR-instrumenten toepassen. Om deze reden is het onzin. Die HR-instrumenten paste de manager al toe voordat er nog maar één persoon, ook Kluytmans of Noomen niet!, over een afdeling personeelszaken had gedacht. Laat staan dat er in maar enige zin sprake was van het uitbesteden van dat goede gesprek met de ondergeschikte.

Bij integraal management in de huidige tijd bedoelen we dat het gebruik van HR-instrumenten weer terug is gebracht in de zogenaamde lijn. De afdeling P&O, PZ of HR-department, wordt weer een afdeling die adviseert. Pas op voor adviseurs! Deze afdeling P&O adviseert over de toepassing van dat ene instrument en zorgt er ook voor dat dit ene instrument in samenhang wordt toegepast, c.q. gebruikt, met de andere HR-instrumenten. Denkend vanuit instroom, doorstroom en uitstroom komt men dan automatisch bij de het werven, selecteren en introduceren van de nieuwe werker, het taak- en doelstellingsgesprek, het functioneringsgeprek, het beoordelingsgesprek en het exitgesprek. Natuurlijk wordt er onderwijl ook nog een POP of zelfs een TOP gemaakt, een individueel of groepsopleidingsplan gemaakt, een werkplekonderzoek gedaan, een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd en last but not least komt de manager de mederwerker ook nog eens geregeld tegen bij de koffie of in de trein op weg naar huis of werk. Waar hebben ze het dan over?

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Het onderwerp van gesprek zal dan niet de werkrelatie en de (on)tevredenheid daarmee zijn; nee, het gesprek zal gaan over het functioneringsgesprek, de net gemaakte POP of het pas uitgevoerde medewerkerstevredenheidsonderzoek. Kortom, de essentie van waar het in feite over hoort te gaan is met het volle verstand over de rand geduwd!

De personeelsfunctionaris is in organisatieland verschenen ten tijde dat de staf haar intrede deed. Misschien iets later, maar de gevolgen van het deelnemen aan het organisatieproces door personeelswerkers zijn nagenoeg hetzelfde als de gevolgen voor het organisatieproces door het binnenkomen, als met een paard van Troje, van de staffunctionarissen. Langzamerhand heeft het management zaken gedelegeerd die men niet had moeten delegeren. Iets genuanceerder: men heeft sommige zaken ten onrechte gedelegeerd en andere zaken op een verkeerde manier gedelegeerd. Met “op een verkeerder manier gedelegeerd” bedoel ik dat veel staffuncties het uiteindelijk voor het zeggen hebben gekregen binnen organisaties, terwijl de lijn er een beetje voor spek en bonen bij loopt. Achter dit soort van organisatieziekten zitten vaak machtsspellen, die buiten het bestek van dit artikel vallen. Met “ten onrechte gedelegeerd” kom ik weer op het spoor van waar dit artikel over dient te gaan: P-instrumenten zijn niets anders dan institutionaliseringen van het huis-tuin-en-keuken-contact tussen manager en ondergeschikte(n).

In gezonde organisaties draait het om dat contact. Daar heeft een manager geen P-instrumenten voor nodig, laat staan een afdeling personeelszaken! Langzamerhand is het een soort van “best practice” geworden de afdeling personeelszaken flink op te tuigen, personeelshandboeken te schrijven, protocollen gesprekscycli te verspreiden (uiteraard na overleg met de ondernemingsraad), opleidingsplannen te maken, dit alles toetsbaar en al samen te vatten in één beleidsplan “Personeelsbeleid” en dan goede sier te maken met dit alles en een certificering voor het een of ander aan te vragen (Investors in people…?). Immers, men had dit allemaal niet voor niets gedaan. Nu ziet de buitenwacht hoe goed wij met ons personeel omgaan…

Wat is hier nu aan de hand? Door een deeltaak van de manager een plek te geven bij functionarissen die daar voor doorgeleerd (…) hebben is in feite de focus verlegd van doel naar middel. Het doel is dat de manager zicht heeft op het doen en laten van de medewerker, waardoor constructief ingegrepen kan worden. Het blijkt bijvoorbeeld dat een medewerker simpelweg de kennis mist een taak naar behoren uit te voeren; biedt dan een cursus aan. Of: de medewerker krijgt te weinig terug voor wat hij/zij aan inspanningen levert; leer hem/haar dan te onderhandelen. Nu komt de afdeling P&O in beeld. Met de beste bedoelingen gaan deze lieden zaken stroomlijnen en brengen de verschillende P-instrumenten in kaart, brengen samenhang en consistentie aan en voordat we het weten heeft het HR-gedachtengoed zich een eigen plek gecreëerd binnen de organisatie en is partij geworden binnen een toch al complexe dynamiek van meespelende partijen. Nu is de focus helemaal gelegd op het middel en de essentie van waar het eigenlijk allemaal om draait is volledig zoek en willens en wetens over de rand geduwd.

Het middle-management raakt overstuur door die hijgende P&O-er: “Deze maand moeten die functioneringsgesprekken toch echt gehouden zijn!” De productiechef die door onvoorziene extra hoge vraag van voren niet meer weet of hij van achteren nog leeft doet dan maar wat hem gevraagd is: binnen no time zijn functioneringsgesprekken gehouden: formulieren ingevuld, handtekeningen gezet en iedereen is weer tevreden. De satisfier is verworden tot een dissatisfier.

Hoe dan wel? Laat de afdeling P&O, PZ of HR-department een functie vervullen die aantoonbaar bijdraagt aan het verhogen van de bedrijfsresultaten. Dat lukt het best als ook de P&O-er weet waar de grenzen liggen. De ultieme grens ligt daar waar de P&O-bijdrage contraproductief werkt. Omgekeerd kan aan de afdeling P&O gevraagd worden of ze überhaupt wel weten wat hun functie is, maar ook of ze, in het verlengde hiervan wel weten wie in dit kader hun interne klanten zijn en hoe ze het beste kunnen scoren.

De manager zelf zal niet al te gemakkelijk deeltaken moeten delegeren naar een afdeling P&O, maar zal zelf eens rond moeten lopen en belangstelling tonen. Iemand moet de verantwoordelijkheid nemen dat datgene wat essentieel is in een organisatie ook de plek krijgt die het verdient: in het centrum van de belangstelling hoort het contact te zijn tussen baas en ondergeschikte. Het maakt dan in feite niet zoveel uit hoe dit contact georganiseerd is, als in de wijze van organiseren de essentie van waar het nu eigenlijk allemaal om te doen was een centrale plaats houdt.

Last but not least heeft ook de P&O-er een belangrijke rol in deze: hij of zij dient te constateren dat de p-instrumenten dreigen te institutionaliseren en zal een helder signaal aan het management moeten geven dat dit verschijnsel onherroepelijk leidt tot vervreemding en dat als gevolg daarvan de betrokkenheid van medewerkers af zal nemen.

Uw reacties zie ik met belangstelling tegemoet.

Hans Waltman

(Dit artikel is eerder verschenen op http://www.probleemoplossing.nl)

Hans Waltman is als docent Verandermanagement verbonden aan de Masters opleiding HRM van de Academie voor Mens en Arbeid aan de Saxion Hogeschool IJselland te Deventer en docent Management & Organisatie aan de Saxion Hogeschool Enschede, afdeling Personeel & Arbeid

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal mee eens. Maar het is toch nooit anders geweest?
Mijns inziens is de manager “eigenaar” van het personeel en derhalve ook verantwoordelijk daarvoor. P&O heeft eigenlijk niks van doen met dat personeel. Zij dienen de manager met raad en daad bij te staan en zich inderdaad af te vragen waarvoor ze dienen in een organisatie.
Als hun bijdrage niet aantoonbaar is dan zullen ze zich moeten afvragen met welk bestaansrecht ze in de organisatie worden gehouden.
Mijn ervaring is dat managers graag een beroep doen op de deskundigheid en hulp van P&O als ze ‘eigenaar’ blijven van hun eigen personeel. Het lijkt me goed dat de P&O-er en de manager samen afspraken maken over de wederzijdse samenwerking en (organisatie)doelen die ze willen bereiken.
Het gaat uiteindelijk om gezamenlijk resultaat!

Inderdaad is er niets nieuws aan de hand. Wat me echter wel verbaast, en me blijft verbazen, is dat de manager kennelijk snel en gemakkelijk afstand doet van zijn personeel en veel zaken overlaat aan de P&O-er. Het doet me sterk denken aan de tradiotionele lijn-staf verhoudingen. Ook hier is vaak sprake van een soort van machtstrijd, waarbij de deskundigheid door de staffunctionaris gebruikt of misbruikt wordt voor meer zeggenschap over het primaire proces, terwijl de lijnmanager dit kennelijk zomaar toestaat. Bij een lijn-staf dynamiek blijft het in ieder geval nog gaan om het primaire proces; bij de relatie manager en P&O-er gaat het om het personeel. Personeel dat in veel gevallen helemaal suf wordt van allerlei P-instrumenten die op hem worden losgelaten.

Het eeuwige hullie-zullie… DE manager en DE p&o-er. Jazeker, ze houden elkaars incompetenties praktisch in stand. Maar alleen bij de gratie van de mensen waar het allemaal ECHT om gaat: ‘het personeel’. Net als dit artikel lijkt dit alles zich over de hoofden van slaafse medewerk(st)ers af te spelen (en vaak is dat ook zo). En dan verdient iedereen precies het beschreven resultaat.
Leiderschap is inderdaad nodig! En dat gaat niet van de p&o-er, niet van de manager komen. Maar van de mensen die de feitelijke organisatie vormen: de medewerk(st)ers. Zodra die zich van ‘subject’ naar Bewuste Klant ontwikkelen onstaat de echte noodzaak van competente klantgerichtheid in HRM. Dat zie je hier en daar gebeuren en dan gebeurt er ook echt wat! Dan wordt de door jou beschreven cyclische dans-van-de-incompetentie pas echt doorbroken: “Wij zijn loyaal aan de passie en bezieling waarmee alles ooit begon. Niet aan de regeltjes die er onderweg ‘ingeslopen’ zijn.” (stelling #11 van Het EQnomie Manifest).

x
x