HR en de bottom line

De wereld verandert continu, HR loopt daar vaak achteraan

De wereld –en het zaken doen in deze wereld– is aan het veranderen. Dit is een uitspraak die je nog steeds veel hoort. Vreemd eigenlijk, want inmiddels moeten we toch wel weten dat dit niets nieuws is. Sinds de start van de industriële revolutie eind 19e eeuw tot het huidige trieste economische klimaat, is verandering een continu proces. Het ondernemen/ besturen in deze wereld is dus geen statisch, maar een organisch proces. Het HR beleid van veel organisaties probeert, vaak met terugwerkende kracht, op deze veranderingen in te spelen.

HR wordt gedwongen een bijdrage aan de bottom line te leveren

Onder invloed van bekende experts, zoals Dave Ulrich (www.daveulrich.com), ‘proberen’ HR afdelingen een steeds grotere bijdrage te leveren aan de bottom line van de eigen organisatie. Of het door het management van een organisatie gewaardeerd wordt is nog maar de vraag. Uit een recent artikel in het Financieele Dagblad blijkt in ieder geval dat veel managers van grote bedrijven geen hoge pet op hebben van de (financiële) bijdrage die geleverd wordt door hun HR collegae.

Het feit blijft echter wel dat de behoefte en de drang die HR afdelingen voelen om ook bij te dragen aan het financiële resultaat van de organisatie, voortkomt uit een veranderende interne vraag (of dwang?). Interne vraag, grotendeels veroorzaakt door de groeiende externe invloeden, zoals de steeds groter wordende macht van de aandeelhouders (www.corpgov.nl) en het belang van de beurskoersen op de inkomens van vooral het topmanagement.
Organisaties willen overleven.

In deze, voor veel profit en not-for-profit organisaties, moeilijke economische tijden is ‘overleven’ of weer ‘vitaal’ worden prioriteit nummer één. Middels het ontslaan van personeel of het opleggen van een vacaturestop, het aangaan van allianties en het outsourcen van bijvoorbeeld IT, beveiliging en ook veel HR functies, proberen organisaties dit te realiseren. Reorganiseren is voor veel organisaties een toverwoord geworden. De factor ‘mens’ bij bovenstaande overlevingsstrategieën is heel belangrijk. De helaas vaak ‘re-actieve’ rol van HR bij deze processen uiteraard ook.

Pro-actief een bijdrage leveren aan het rendement van de organisatie kan ook!

HR afdelingen kunnen middels het inzetten van Management Development tools ook pro-actief een bijdrage leveren aan de bottom line van de organisatie. Deze vernieuwende manier van werken met MD/ bedrijfsopleidingen past uitstekend in het huidige economische klimaat.
Zoals aangegeven zitten veel organisaties midden in een reorganisatieproces. Hieraan komt echter ooit een eind. Hoelang kan je het snijden in de kosten vol houden?
Ook de heer Scheepbouwer weet dat na alle bezuinigingen, uiteindelijk een vitaal krachtige en innovatieve KPN op moet staan. Een leven lang reorganiseren en bezuinigen is niet haalbaar. Er komt een moment dat er met de bestaande middelen en processen weer een gezonde winstgroei moet worden behaald.
De rol van HR in dit proces moet niet worden onderschat. Hier kan daadwerkelijk een concrete en actieve bijdrage worden geleverd aan resultaatverbetering van de organisatie.

Hoe?

Veel interne –en externe opleidingen worden gebruikt als incentive en blijken (helaas) meer dan eens weggegooid geld. Natuurlijk wordt ook hier tegenwoordig sterk op de kosten gelet, maar een echt concrete bijdrage van veel cursussen en Management Development programma’s kan maar moeilijk worden vastgesteld. Laat staan het verbinden van een ROI aan deze ontwikkel programma’s.

Een alternatief kan zijn het inzetten van het ‘Strategisch Management Development (SMD)’ concept. Dit houdt kort gezegd in ‘het verbinden van de strategische doelstellingen met het Management Development beleid’. Dit gebeurt gelukkig steeds vaker, maar de juiste uitvoering en aanpak ontbreekt meer dan eens.

Iets uitgebreider zou je kunnen zeggen dat, middels SMD, de strategische doelstellingen door het (top)management worden vertaald in concrete ‘business cases’. In heterogene groepen worden deze cases hierna door de medewerkers zelf omgezet in uitvoerbare en, niet onbelangrijk, door de medewerkers gedragen actiepunten/ strategische plannen. Deze manier van zelfwerkzaamheid, ondersteund door coaches en ‘kennis-gap’ updates door toonaangevende experts, zorgt daadwerkelijk voor een vitale en actiegerichte organisatie. Na het presenteren van de case-uitwerkingen aan het management kunnen deze na goedkeuring (of aanpassing) verder worden geïmplementeerd.

Enkele belangrijke onderdelen van SMD zijn:
•Betrokkenheid topmanagement
•Koppeling beleid en MD
•Definiëren beleidsprojecten/cases door leiding met een strategische focus
•Sponsors/ managers voor elk project
•Heterogene teams, niet alleen functioneel gebonden
•Skill training met relevante elementen
•Coaches voor inhoudelijke ondersteuning
•E-learning en ICT ondersteuning
•Beoordelingscriteria voor prestaties met incentives
•Goede conclusies/adviezen worden uitgevoerd
•hoge ROI

Vreemd genoeg is uit een concrete SMD case van strategisch organisatieadviseur Grimbert Rost van Tonningen (hij geeft hierover een lezing op 11 september 2003: zie www.management-development.com), bij een Nederlandse energiemaatschappij, gebleken dat niet alleen kosten werden bespaart op het opleidingenbudget, maar ook op de kosten voor het inzetten van externe consultants.
In het verleden bleek helaas meer dan eens dat bij het uitvoeren en inbedden van de strategische doelstellingen binnen de organisatie veel ‘externe’ consultants waren betrokken. Vreemd eigenlijk, want uiteindelijk moeten de eigen medewerkers zelf handen en voeten geven aan deze doelstellingen en actiepunten.
Dat ging dan ook regelmatig mis, omdat men zich de materie niet tot geestelijk eigendom heeft kunnen maken. Er werd dus veel geld weggegooid door:

•Niet effectieve strategische projecten met externe experts
•Dure opleidingen met weinig relatie tot dagelijkse praktijk
•Leiding die teveel beleid- en talent ontwikkeling scheidt

In tijden van noodzakelijke bezuinigingen, stimuleert SMD een veel effectiever omgaan met (beschikbare) budgetten. Het leidt niet tot méér kosten maar juist tot veel minder kosten, mits goed georganiseerd.

Conclusie
SMD zou voor veel organisaties een alternatief voor reorganisaties of juist het vitaliseren van de organisatie na een reorganisatie kunnen zijn. HR kan, mits gesteund door de top van de organisatie, twee vliegen in één klap slaan, nl.:
•ROI behalen op investeringen in opleidingen;
•Sterke motivatie van het personeel realiseren om strategische doelstellingen sneller en effectiever te implementeren.

Het blijft echter wel een Management Development traject met leermomenten.
En waar gewerkt wordt, moeten fouten mogelijk zijn. Zelfs in tijden van laagconjunctuur!

door Marco Schreurs
Direction, Briefings for Business Leaders Europe BV