Channels

Managers demotiveren hun werknemers soms onbewust. Vaak komt dat doordat werknemers geen gepaste erkenning en beloning voor hun werk ontvangen.  Ze worden behandeld als wegwerpartikelen die gemakkelijk te vervangen zijn.

Maar het belangrijkste voor werknemers is een gevoel van veiligheid: ze hoeven niet te vrezen dat hun job op het spel staat als hun prestaties niet perfect zijn.

Om het enthousiasme dat werknemers te behouden moeten managers 3 soorten doelen begrijpen die de grote meerderheid van werknemers zoekt in hun werk.

  1. Gelijkheid – Gerespecteerd worden en eerlijk behandeld worden op het vlak van lonen, voordelen en werkzekerheid
  2. Prestaties – Trots zijn op zijn job, prestaties en werkgever
  3. Kameraadschap – Goede en productieve relaties met collega’s onderhouden

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Ga regelmatig met verschillende werknemers een gesprek aan over de bedrijfsmissie. Het is zeer belangrijk dat men zich hierin kan vinden en weet wat het doel is van het bedrijf.

Erkenning
Managers moeten ervoor zorgen dat alle bijdragen van werknemers, klein of groot, erkend worden. Het motto van veel managers lijkt te zijn: waarom iemand bedanken die doet waarvoor hij betaald wordt? Werknemers appreciëren een compliment en zijn verontrust als hun bovengeschikte niet de tijd neemt om hen te bedanken voor een goed volbrachte opdracht, terwijl deze erg snel kritiek levert als er fouten gemaakt worden. Erkenning versterkt de prestaties van werknemers. Of dat nu in de vorm van een klopje op de schouder, een compliment, een etentje, een flexibel uurrooster of een extra dagje vakantie is, maakt niets uit zolang er maar sprake is van oprechtheid.

Moet je als baas commanderen en controleren?
Herdefinieer je rol liever en wordt een coördinator. Het is immers jouw taak om de taken van je personeel te faciliteren. In dat opzicht zijn je ondergeschikten eigenlijk je klanten. Je vertegenwoordigt hun belangen en zorgt ervoor dat je mensen krijgen wat ze nodig hebben om te slagen in hun opdracht. Help je werknemers bij het verbeteren van hun prestaties zonder dat je hen ontmoedigt of irriteert. Spiegel je niet aan het prototype van de strenge leraar, maar aan dat van een sportieve coach.

Communiceer ten volle!
Er is een verschil tussen de informatie die werknemers nodig hebben om hun job te volbrengen en  informatie waardoor ze zich gerespecteerd voelen. Om die reden houd je best niets achter voor je werknemers behalve die zaken die echt vertrouwelijk zijn. Communiceer open en wees volledig, op die manier help je je werknemers niet alleen bij hun job, het is ook een krachtig teken van respect. Controleer ook of je communicatie oke is en vraag feedback; boodschappen zijn soms onduidelijk of worden verkeerd begrepen.

Herhaal via een ander kanaal was al is gecommuniceerd. Dat lijkt inefficiënt maar de schijn bedriegt. Als je een medewerker twee (of meer) keer vraagt om iets te doen, doet die medewerker dat sneller. Managers zonder formele macht plannen hun ‘dubbele’ boodschappen richting medewerkers zorgvuldig. Praat eerst met iemand (face-to-face) en stuur redelijk snel daarna nog eens een mailtje met dezelfde boodschap.

Luister
Managers horen wat de medewerkers zeggen, voelen aan welke emoties er spelen, waar deze vandaan komen en kunnen aanvaarden wat ze horen. Echter, als concreet naar de wisselwerking wordt gekeken, blijkt dat medewerkers vinden dat hun managers vaak te `analytisch luisteren` en een doorvragende manier van luisteren hebben die de beleving van het echte contact in de weg staat.

Aanvankelijke voelen de medewerkers zich gehoord, maar terugkijkend ervaren ze het contact meer als `onder de loep genomen`. Dit komt tot uiting in het feit dat de manager eerder begrijpend luistert, en daarbij minder inziet hoe de medewerker zich voelt. Een verhaal uit de privésfeer komt beter aan en dan wordt wel meer open gestaan voor emoties, dan wanneer het werkgerelateerde situaties betreft.

Luisteren dient niet langer te worden geschaard in de categorie `soft skills`. De manager moet open staan voor wat er speelt en daar eventuele consequenties aan verbinden. Een minderheid van de managers heeft een meer integratieve benadering en brengt wat ze horen in dialoog.

Werknemers vormen een rijke bron van informatie: ze weten hoe een taak volbracht moet worden en hoe het beter kan. Participerende managers worden beloond op het vlak van efficiëntie en werkkwaliteit. Ze tonen hun interesse in de ideeën van werknemers, ze wachten niet op formele meetings, maar ze gaan de directe conversatie met individuen en groepen aan en bespreken met hen wat er verbeterd kan worden. In een volgende stap geven ze hun werknemers de vrijheid om zelf kleine veranderingen aan te brengen passend bij hun kennis en ervaring.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bron: NetOnline

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een mooi artikel en Superactueel. “Feest der (H)erkenning”.

Als je de de uitgangspunten van Dienstbaar Leiderschap en de adviezen van Marshall Goldmith ter harte neemt, je vervolgens verdiept in de ontzettend inspirerende Youtube films van Tony Hsieh, de C.E.O. van Zappos, de Powerpoint presentatie over Hostmanship bekijkt en ook nog tijd neemt om het Handvest “Nieuw Leiderschap” van de Young Bilderberg Conferentie 2010 te lezen, dan ervaar je ook het “Feest der herkenning” en weet je waar het NU over gaat.

We moeten inderdaad anders met ons medewerk(s)ters omgaan. Bij Het Nieuwe Werken hoort een andere (nieuwe) stijl van managen. (Van Controle naar Vertrouwen) We moeten van managen naar leiden, van het hoofd naar het hart, van denken naar voelen. (Dank je Hanneke van Gompel).

Managers, bestuurders en HRM-ers die dit niet begrijpen zullen zich binnen niet al te lange tijd vertwijfeld afvragen waarom hun organisatie de “War on talent” heeft verloren.

Read my lips zou ik willen zeggen. Als we niet van Power management naar Servant Leadership gaan komen we ons zelf tegen. Zonder talent kun je geen bedrijf of organisatie runnen, althans niet op een HPO niveau. Mijn advies is dan ook: Weet wat de trends zijn en speel daar op in. Anders ben je op enig moment al je High Potentials kwijt en ben je niet in staat om nieuwe aan te trekken. Dat is niet uit te leggen aan je Directie, RvA en RvC.

Ondergetekende is oprichter van “Van management naar (nieuw) Leiderschap” (zie ook de LinkedIn groep s.v.p. en Ambassadeur van de stichting Greenleaf center for Servant Leadership EUROPE en van Marshall Goldsmith.

x
x