Hogere service én lagere kosten!?

• Servicegraad of kosten?
• Logistieke visie als voorwaarde
• 'From right to left' thinking
• Ontkoppelen van vraag en aanbod
• Reductie van levertijden
• Hogere service en lagere kosten - haalbare kaart

servicegraad of kosten?

Hoe realiseer ik in een omgeving waarin de marktvraag onvoorspelbaar is een hoog serviceniveau tegen geringe kosten? Voor veel managers een lastige vraag.
Praktijkervaringen laten zien dat het toch mogelijk is om de ogenschijnlijk tegenstrijdige doelstellingen te realiseren. Een uitgekiende supply chain management strategie kan een belangrijk concurrentievoordeel geven.

In logistiek staan twee doelstellingen centraal: service en kosten. Service betreft bijvoorbeeld beschikbaarheid, leverbetrouwbaarheid, levertijd, reactievermogen en flexibiliteit. Bij kosten gaat het om voorraden, distributie, werkkapitaal, efficiëntie in de administratieve afdelingen, enz. Deze doelstellingen lijken in tegenspraak te zijn: hoge beschikbaarheid moet toch wel gepaard gaan met hoge voorraden, en flexibiliteit gaat toch altijd ten koste van onze bezettingsgraad en efficiëntie?

Afbeelding 1. De kernvraag in supply chain management: service v.s. kosten

Veel oplossingen blijken achteraf toch niet het ei van Columbus te zijn.
Er zijn voorbeelden genoeg waarin het frequenter opstellen van productieplanningen (van weekbasis naar dagbasis), het creëren van een flexibele pool van productiemedewerkers en het afdwingen van kortere levertijden, kleinere bestelhoeveelheden en frequentere leveringen bij leveranciers ongedifferentieerd worden doorgevoerd.
Daardoor ontstaat meer administratieve werklast, binnen de onderneming en bij de toeleveranciers. Er wordt een enorm beroep gedaan op de flexibiliteit en de motivatie van de eigen medewerkers en die van de toeleveranciers wat vaak tot uiting komt in een lager moraal, een hoger ziekteverzuim en een lagere leverbetrouwbaarheid van de leveranciers. Wanneer de rekening wordt opgemaakt blijkt vaak dat de voorraden zijn verhoogd om het serviceniveau te kunnen blijven handhaven (als dat al lukt). Het probleem is in de keten verschoven of er zijn zelfs nieuwe problemen bij gekomen.
Toch zijn er koplopers die schijnbaar toch in staat zijn om de beide doelstellingen in balans te krijgen.

logistieke visie als voorwaarde

Gebrek aan visie is het probleem. Een succesvolle visie:

• stelt de uiteindelijke klant centraal;
• ziet het aansturen van de keten van activiteiten (de supply chain ) als kern van de uitdaging;
• neemt het proces, niet de functie als uitgangspunt;
• gaat uit van gedifferentieerde aansturing; different characteristics - different requirements.

In een functionele organisatiestructuur blijkt het realiseren van een hogere service tegen lagere kosten een moeilijke opgave te zijn. Elke manager, zelfs de logistiek manager, heeft in zon structuur te maken met een beperkt overzicht en beperkte bevoegdheden. Andere disciplines zoals productie, transport en expeditie, productontwikkeling en kwaliteitszorg moeten in het verbeterproces worden betrokken.

Sterker nog, ook klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners moeten betrokken worden. Vandaar ook de term supply chain management : het gaat om meer dan alleen de interne bedrijfsprocessen bij het verbeteren van de service en kosten.

'from right to left' thinking

De sleutel tot het antwoord op de kernvraag ligt in het uitgaan van de daadwerkelijke klantvraag: Right to Left Thinking. Misschien moeten we dan wel praten over 'demand' chain management in plaats van 'supply' chain management.
Soms kan men alleen al door het vergelijken van de behoefte aan producten met de orders die de producent in de supply chain voor zijn kiezen krijgt, concluderen dat de veronderstelde flexibiliteit niet noodzakelijk is.

Het kortsluiten van de supply chain , bijvoorbeeld door rechtstreeks de orders van klanten te krijgen (en uit te leveren) in plaats van geconsolideerd via een verkoopkantoor, is een mogelijkheid. Maar ook het transparant maken van de supply chain door klantenorders direct en 1-op-1 door te geven aan andere schakels in de keten kan een ogenschijnlijk probleem al snel tot een non issue maken.

ontkoppelen van vraag en aanbod

Wanneer de klantvraag in de gehele supply chain transparant is voor alle partijen dan blijft er altijd nog enige onzekerheid en onvoorspelbaarheid over. Welke fluctuaties in de vraag zou men wel of niet willen volgen? Is de gevraagde flexibiliteit wel voor alle producten noodzakelijk?

De juiste positie van een voorraadpunt in het proces (als ontkoppelvoorraad) is cruciaal. Maar niet alleen voorraad aanhouden is voldoende. Er ook gebruik van (durven) maken is essentieel in het kunnen opvangen van vraagfluctuaties. Maar al te vaak ziet men in de praktijk dat korte termijn fluctuaties in de orderportefeuille toch worden meegenomen in de productieplanning. Ook toeleveranciers krijgen vervolgens veel wijzigingen in orders.
Bij het bepalen van de juiste positie van het ontkoppelpunt moet men zich dan ook terdege bewust zijn dat dit op zich niet voldoende is. Men moet de werkwijzen dus ook aanpassen!

Voor leveranciers geldt eigenlijk hetzelfde verhaal. Niet elk product en elke leverancier zou het vraagpatroon 1-op-1 hoeven te volgen. Veel ondernemingen laten na implementatie van een ERP-pakket ook alle C-artikelen die onderdeel zijn van hun producten meelopen in de geavanceerde productie- en verwervingsplanningen. Eenvoudige bestelmethodieken gebaseerd op Statistical Inventory Control (SIC) zijn dan eenvoudiger en beter.

reductie van levertijden

Wanneer op de juiste posities en voor de juiste producten vraag en aanbod zijn ontkoppeld (wat vaak leidt tot grote voorraadreductie zonder direct de servicegraad negatief te beïnvloeden) komt het vraagstuk van de levertijdreductie aan de orde.
Voor componenten die niet of nauwelijks op voorraad worden gehouden (vanwege prijs, volume en risico incourant) geeft dit de mogelijkheid om toch de vraag te volgen binnen de vereiste levertijd. Voor de componenten die wel op voorraad worden gehouden geeft levertijdreductie een aanzienlijke voorraadreductie.

Het is van belang om het verschil tussen deze situaties te herkennen. In de eerste leidt een langer dan verwachte levertijd direct tot een lager service level . In het tweede geval kan een (weliswaar beperkt) deel van de voorraad gebruikt worden om deze onbetrouwbaarheid te compenseren zodat de klant niets merkt.

hoge service en lage kosten - haalbare kaart

Een hoge servicegraad en tóch lage kosten. Welke manager wil het niet? De voorbeelden bewijzen dat het kan.

Een goede strategie voor supply chain management die, vanuit de visie dat klanten centraal staan, op een goede, consistente en consequente wijze gebruik maakt van de juiste concepten en werkwijzen kan dit waarmaken.

De implementatie moet vanuit een integrale visie worden doorgevoerd. Integraal in de betekenis dat er niet alleen aan de inhoudelijke kant van supply chain management wordt gewerkt, maar dat er ook wordt gewerkt aan de infrastructuur en systemen die de nieuwe werkwijzen moeten ondersteunen, de organisatorische inbedding van de nieuwe manier van werken, en de personele invulling van deze organisatie (training en opleiding, profiel van de medewerkers, organisatiecultuur, etc.).

Afbeelding 2. Werken aan supply chain management vanuit een integrale visie

Ir. Léon Peters is senior manager bij KPMG Management Consulting

Dr.ir. Rob van Stekelenborg is werkzaam bij Master Black Belt - Service & Supply Chain Management GE Bayer Silicones