Channels

servicegraad of kosten?

Hoe realiseer ik in een omgeving waarin de marktvraag onvoorspelbaar is een hoog serviceniveau tegen geringe kosten? Voor veel managers een lastige vraag.
Praktijkervaringen laten zien dat het toch mogelijk is om de ogenschijnlijk tegenstrijdige doelstellingen te realiseren. Een uitgekiende supply chain management strategie kan een belangrijk concurrentievoordeel geven.

Service versus kosten bij CopyCoKlanten van CopyCo, fabrikant van kopieermachines, vragen steeds meer flexibiliteit. De marktvraag naar verschillende typen producten werd steeds grilliger en minder voorspelbaarder waarbij van week tot week verschillen van 30 tot 40% bestonden. De roep om flexibiliteit werd vertaald in wekelijkse wijzigingen in productieplanningen. Dit leidde tot een grote druk op de assemblage-afdelingen, wekelijks duizenden herplanningsacties richting leveranciers, ongebalanceerde en hoge voorraden, vele lijnstops en een hoge administratieve werklast.
Service versus kosten bij Meubel B.V.Meubel B.V., één van de grootste en bekendste meubelhandels in de Benelux, heeft als retailer per definitie met de grillige vraag van de consument te maken. Het klantenbestand alsook het assortiment is enorm. De vraag naar meubelen en accessoires per artikel is door het brede assortiment relatief laag en daardoor ook moeilijk voorspelbaar. De vraag waarmee deze retailer worstelt is hoe een hoge beschikbaarheid kan worden gerealiseerd zonder hoge voorraden. Neem daarbij dat de leveranciers van meubelen nog niet dezelfde professionaliteit kennen als hun industriële evenknieën en de problematiek wordt alleen nog maar complexer.

In logistiek staan twee doelstellingen centraal: service en kosten. Service betreft bijvoorbeeld beschikbaarheid, leverbetrouwbaarheid, levertijd, reactievermogen en flexibiliteit. Bij kosten gaat het om voorraden, distributie, werkkapitaal, efficiëntie in de administratieve afdelingen, enz. Deze doelstellingen lijken in tegenspraak te zijn: hoge beschikbaarheid moet toch wel gepaard gaan met hoge voorraden, en flexibiliteit gaat toch altijd ten koste van onze bezettingsgraad en efficiëntie?

Lees ook:

Corona is hét signaal. Onze besturingssystemen moeten anders

Afbeelding 1. De kernvraag in supply chain management: service v.s. kosten

Veel oplossingen blijken achteraf toch niet het ei van Columbus te zijn.
Er zijn voorbeelden genoeg waarin het frequenter opstellen van productieplanningen (van weekbasis naar dagbasis), het creëren van een flexibele pool van productiemedewerkers en het afdwingen van kortere levertijden, kleinere bestelhoeveelheden en frequentere leveringen bij leveranciers ongedifferentieerd worden doorgevoerd.
Daardoor ontstaat meer administratieve werklast, binnen de onderneming en bij de toeleveranciers. Er wordt een enorm beroep gedaan op de flexibiliteit en de motivatie van de eigen medewerkers en die van de toeleveranciers wat vaak tot uiting komt in een lager moraal, een hoger ziekteverzuim en een lagere leverbetrouwbaarheid van de leveranciers. Wanneer de rekening wordt opgemaakt blijkt vaak dat de voorraden zijn verhoogd om het serviceniveau te kunnen blijven handhaven (als dat al lukt). Het probleem is in de keten verschoven of er zijn zelfs nieuwe problemen bij gekomen.
Toch zijn er koplopers die schijnbaar toch in staat zijn om de beide doelstellingen in balans te krijgen.

logistieke visie als voorwaarde

Gebrek aan visie is het probleem. Een succesvolle visie:

  • stelt de uiteindelijke klant centraal;
  • ziet het aansturen van de keten van activiteiten (de supply chain ) als kern van de uitdaging;
  • neemt het proces, niet de functie als uitgangspunt;
  • gaat uit van gedifferentieerde aansturing; different characteristics – different requirements.

In een functionele organisatiestructuur blijkt het realiseren van een hogere service tegen lagere kosten een moeilijke opgave te zijn. Elke manager, zelfs de logistiek manager, heeft in zon structuur te maken met een beperkt overzicht en beperkte bevoegdheden. Andere disciplines zoals productie, transport en expeditie, productontwikkeling en kwaliteitszorg moeten in het verbeterproces worden betrokken.

Sterker nog, ook klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners moeten betrokken worden. Vandaar ook de term supply chain management : het gaat om meer dan alleen de interne bedrijfsprocessen bij het verbeteren van de service en kosten.

Visie op verbeteringen bij een FarmaProFarmaPro, producent van farmaceutische producten, zag zich geconfronteerd met steeds kleinere bestelhoeveelheden en een grotere variëteit aan verpakkingen. Ook stelden klanten hoge eisen aan beschikbaarheid, leverbetrouwbaarheid en levertijd. Om tegen acceptabele kosten aan deze eisen tegemoet te kunnen komen startte de producent een uitdagend verbeterprogramma – het customer service initiative. Belangrijke themas waren een reductie van interne doorlooptijden en voorraden en kortere levertijden van leveranciers. In het project werd niet alleen door de diverse interne disciplines samengewerkt, maar werden ook de klanten en de leveranciers actief betrokken bij het realiseren van de ambitieuze doelstellingen.

‘from right to left’ thinking

De sleutel tot het antwoord op de kernvraag ligt in het uitgaan van de daadwerkelijke klantvraag: Right to Left Thinking. Misschien moeten we dan wel praten over ‘demand’ chain management in plaats van ‘supply’ chain management.
Soms kan men alleen al door het vergelijken van de behoefte aan producten met de orders die de producent in de supply chain voor zijn kiezen krijgt, concluderen dat de veronderstelde flexibiliteit niet noodzakelijk is.

Het kortsluiten van de supply chain , bijvoorbeeld door rechtstreeks de orders van klanten te krijgen (en uit te leveren) in plaats van geconsolideerd via een verkoopkantoor, is een mogelijkheid. Maar ook het transparant maken van de supply chain door klantenorders direct en 1-op-1 door te geven aan andere schakels in de keten kan een ogenschijnlijk probleem al snel tot een non issue maken.

Transparantie bij CopyCoToen CopyCo de voorraden in de supply chain ging inventariseren bleek dat door het reageren op onbetrouwbare voorspellingen en het ontbreken van zicht op de werkelijke klantvraag, de voorraad van sommige typen machines bij de verkoopkantoren was opgelopen tot ruim driemaal de normvoorraad. Ook ontdekte men dat de machines eigenlijk niet echt op klantenorder werden geconfigureerd (met hoge eisen aan flexibiliteit), maar op order van de verkoopkantoren. Deze orders werden echter als aanvulorder gegenereerd in plaats van 1-op-1 afgeleid van een klantenorder. Daardoor moesten af en toe de kopieermachines bij de verkoopkantoren ter plekke nog worden geherconfigureerd waarbij andere machines eerst uit elkaar moesten worden gehaald. Na overleg met vertegenwoordigers van de verkoopkantoren bleek dat de verkoopkantoren tegemoet konden komen aan het verzoek om de daadwerkelijke klantenorders sneller door te geven.

ontkoppelen van vraag en aanbod

Wanneer de klantvraag in de gehele supply chain transparant is voor alle partijen dan blijft er altijd nog enige onzekerheid en onvoorspelbaarheid over. Welke fluctuaties in de vraag zou men wel of niet willen volgen? Is de gevraagde flexibiliteit wel voor alle producten noodzakelijk?

De juiste positie van een voorraadpunt in het proces (als ontkoppelvoorraad) is cruciaal. Maar niet alleen voorraad aanhouden is voldoende. Er ook gebruik van (durven) maken is essentieel in het kunnen opvangen van vraagfluctuaties. Maar al te vaak ziet men in de praktijk dat korte termijn fluctuaties in de orderportefeuille toch worden meegenomen in de productieplanning. Ook toeleveranciers krijgen vervolgens veel wijzigingen in orders.
Bij het bepalen van de juiste positie van het ontkoppelpunt moet men zich dan ook terdege bewust zijn dat dit op zich niet voldoende is. Men moet de werkwijzen dus ook aanpassen!

Ontkoppeling bij CopyCoNadat bij CopyCo de verschillende Product Markt Combinaties (PMCs) waren geanalyseerd op logistieke kenmerken (zoals levertijd, leverbetrouwbaarheid, seriegroottes) werd per PMC het ontkoppelpunt bepaald. Tegelijkertijd werd de werkwijze bij het inplannen van productie en assemblage voor dit punt veranderd. De aansturing zou gaan plaatsvinden op basis van overeengekomen service levels . De aansturing werd gedelegeerd naar de productielijnen. In de lijnen zelf ging men over van productie op forecast naar productie op order.
In tegenstelling tot wat men verwachtte leidde de voorgestelde werkwijze tot een voorraadverlaging van ca. 20% in het ontkoppelpunt en een halvering van de noodzakelijke wekelijkse volumeflexibiliteit in de productie!
Ontkoppeling bij Meubel B.V.Bij Meubel B.V. werd besteld op basis van de actuele orderportefeuille en een forecast op basis van een moving average . Naast het feit dat dit een zeer arbeidsintensief proces was (het assortiment kent 60.000 artikelen), leidde dit ook tot verkeerde inschattingen en ongebalanceerde voorraden.
Voor vijf artikelen werd een nieuwe bestelmethodiek gesimuleerd om de effecten ervan te kunnen evalueren. Door de voorraad daadwerkelijk als een ontkoppelvoorraad te beschouwen, alleen op klantenorder vanuit de voorraad uit te leveren en bij te bestellen op basis van verbruik (rekening houdend met levertijden, seriegroottes en verpakkingshoeveelheden) werd een voorraadreductie gerealiseerd van 50% terwijl de servicegraad onveranderd hoog bleef (>98%)!

Voor leveranciers geldt eigenlijk hetzelfde verhaal. Niet elk product en elke leverancier zou het vraagpatroon 1-op-1 hoeven te volgen. Veel ondernemingen laten na implementatie van een ERP-pakket ook alle C-artikelen die onderdeel zijn van hun producten meelopen in de geavanceerde productie- en verwervingsplanningen. Eenvoudige bestelmethodieken gebaseerd op Statistical Inventory Control (SIC) zijn dan eenvoudiger en beter.

Differentiatie bij OfficeCoOfficeCo, fabrikant van producten voor kantoorinrichting wilde – als onderdeel van een programma voor leveranciersreductie – het pakket aan onderdelen nader onder de loep nemen. 80% van de artikelen bleek goed te zijn voor slechts 5% van de inkoopomzet. Toch werd dit pakket aangestuurd met relatief intensieve besturingsmethodieken.
Na overleg werd besloten om dit gedeelte van het pakket voortaan met een eenvoudige SIC-methodiek aan te sturen om zo de efficiëntie te verhogen en de aandacht te kunnen schenken aan de juiste artikelen. Door deze differentiatie door te voeren, kwam een voorraadreductie van ruim 30% binnen handbereik.

reductie van levertijden

Wanneer op de juiste posities en voor de juiste producten vraag en aanbod zijn ontkoppeld (wat vaak leidt tot grote voorraadreductie zonder direct de servicegraad negatief te beïnvloeden) komt het vraagstuk van de levertijdreductie aan de orde.
Voor componenten die niet of nauwelijks op voorraad worden gehouden (vanwege prijs, volume en risico incourant) geeft dit de mogelijkheid om toch de vraag te volgen binnen de vereiste levertijd. Voor de componenten die wel op voorraad worden gehouden geeft levertijdreductie een aanzienlijke voorraadreductie.

Het is van belang om het verschil tussen deze situaties te herkennen. In de eerste leidt een langer dan verwachte levertijd direct tot een lager service level . In het tweede geval kan een (weliswaar beperkt) deel van de voorraad gebruikt worden om deze onbetrouwbaarheid te compenseren zodat de klant niets merkt.

Levertijdreductie bij CopyCoBij CopyCo werd het POP (Pay-on-Production) concept geïntroduceerd om voorraden via levertijdreductie te verlagen. Eerst werden leveranciers verantwoordelijk gesteld voor het managen van de voorraden bij de fabrikant (VMI – Vendor Managed Inventory). Zij moesten niet meer reageren op afroepen van de fabrikant, maar zorgdragen voor een bepaald service level . Tegelijkertijd werd het POP concept geïntroduceerd. Leveranciers werden betaald wanneer de componenten in productie werden genomen. De betalingstermijnen waren hierbij korter dan de gebruikelijke termijnen. Omdat de leverancier zelf verantwoordelijk was voor replenishment (en dus de hoogte) van de voorraden kon hij door de omloopsnelheid van de voorraden hoog te houden (en dus kleine aantallen frequent te leveren) eveneens zijn cash flow verbeteren.
Levertijdreductie bij FarmaProFarmaPros leveranciers van verpakkingen – bij uitstek producten die een hoge flexibiliteit vereisen gezien de variëteit in uitvoeringen en het feit dat het veelal klantspecifieke producten betreft – kenden een gemiddelde levertijd van 17 werkdagen.
Nadat de Supplier Development Teams (SDTs) samen met de leveranciers de problematiek hadden besproken kon de levertijd in eerste instantie gemiddeld met zon tien dagen worden gereduceerd (bijna 60%!). Belangrijkste voorwaarde voor succes was dat er door FarmaPro intensiever met de leveranciers moest worden samengewerkt en de klanten forecasts zou geven. Gemiddeld gaven de leveranciers zelfs aan dat men dan de levertijd zelfs zou kunnen reduceren naar ca. drie dagen (een reductie van ruim 80%)!

hoge service en lage kosten – haalbare kaart

Een hoge servicegraad en tóch lage kosten. Welke manager wil het niet? De voorbeelden bewijzen dat het kan.

Een goede strategie voor supply chain management die, vanuit de visie dat klanten centraal staan, op een goede, consistente en consequente wijze gebruik maakt van de juiste concepten en werkwijzen kan dit waarmaken.

De implementatie moet vanuit een integrale visie worden doorgevoerd. Integraal in de betekenis dat er niet alleen aan de inhoudelijke kant van supply chain management wordt gewerkt, maar dat er ook wordt gewerkt aan de infrastructuur en systemen die de nieuwe werkwijzen moeten ondersteunen, de organisatorische inbedding van de nieuwe manier van werken, en de personele invulling van deze organisatie (training en opleiding, profiel van de medewerkers, organisatiecultuur, etc.).

Afbeelding 2. Werken aan supply chain management vanuit een integrale visie

Ir. Léon Peters is senior manager bij KPMG Management Consulting

Dr.ir. Rob van Stekelenborg is werkzaam bij Master Black Belt – Service & Supply Chain Management GE Bayer Silicones

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Enigszins spijtig constateer ik dat deze bijdrage enkel bij de logistieke artikelen is opgenomen.
De afstemming van vraag en aanbod geldt immers voor elke markt, ook voor de dienstverlening in zijn algemeenheid. Denk daarbij aan het boek “Het doel” van Eliyahu Goldratt, wat inmiddels niet alleen voor productie omgevingen als invloedrijk geldt maar ook op andere vlakken waar spanningen optreden tussen de snelheid en de kwaliteit van leveranties.

Enige voorwaarde daarbij is dat de lezer of gebruiker in staat is om het geheel procesmatig te benaderen, waarbij het fysieke van de beschrijving losgelaten wordt.
Het o zo platgetreden pad van ‘Think outside the box’

Goed stuk maar zo het op prijs stellen indien het ook voor andere vakgebieden beschikbaar wordt. Immers, is time-management niet gewoon een andere benaming voor het logistiek benaderen van het begrip tijd ?

Met vriendelijke groeten

Uitstekend artikel juiste benadering kan toetsing in de praktijk volledig aan.

x
x