Hoe creëer je nou écht een aanspreekcultuur?

Praten over aanspreken is één, het daadwerkelijk doen is iets anders. Het is gewoon (dood)eng. Uit mijn onderzoek naar aanspreekgedrag in Nederlandse organisaties blijkt dat 42 procent van de managers zegt eigenlijk vaker te moeten aanspreken, 62 procent geeft aan te vinden dat zijn of haar collega’s dat vaker zouden moeten doen en 37 procent zegt zelf vaker aangesproken te willen worden op het eigen gedrag. 80 Procent stelt aanspreken uit en slechts 20 procent zegt in staat te zijn blijvende gedragsverandering voor elkaar te krijgen.

Hoe komt het toch dat we het zo veel minder doen dan we eigenlijk denken dat goed is? En dat het effect te wensen overlaat? In mijn vorige artikel beschreef ik zes verklaringen. Samengevat; het zit niet in onze aard. Niet het geven van kritische boodschappen en niet het ontvangen ervan. Alleen onderkennen we dat niet. Maar hoe lossen we het dan op?

Heeft het zin te streven naar een aanspreekcultuur?

Mijn antwoord, na twintig jaar in de praktijk en drie jaar onderzoek, is volmondig Ja. Ik heb alleen niets met het woord ‘aanspreekcultuur’, want ‘de cultuur’ dat zijn wij. Laten we niet streven naar ‘een aanspreekcultuur’, maar naar transparantie, het bewaken van waarden en een prettige samenwerking. Het gaat simpelweg over de manier waarop we in de praktijk van alledag met elkaar om gaan. Uit mijn onderzoek blijkt dat daar nog wel de nodige winst te behalen valt. We ergeren ons dood aan collega’s die afspraken niet nakomen, teamleden die hun mail checken tijdens de vergadering, deelnemers die zonder schroom vrolijk een kwartier later het overleg binnen wandelen, mensen die negatief praten over een collega zonder het tegen die persoon zelf te zeggen, bondjes’ in het overleg, ja zeggen / nee doen en geklaag. En wat we helemaal afwijzen zijn de seksistische grapjes, frauduleus gedrag, discriminatie en pesten. Om maar een paar zaken uit de Top 10 Ongewenst Gedrag te noemen.

Wat levert dat dan op?

Als we niet tijdig bijsturen kan dit leiden tot ‘bypasses’ (om de persoon in kwestie heen), ziekte, een verziekte sfeer of ‘out of the blue’ – al dan niet gedwongen - vertrek. Verder leren we niet, omdat niemand onze blinde vlekken onthult. Dat remt het leren als team. En het gevoel dat we een slappeling zijn omdat ook wij onze mond niet open trekken blijft knagen.

Actief werken aan constructief en respectvol gedrag vermindert niet alleen de frustratie en het energieverlies bij ons zelf, het levert onze organisaties ook veel geld op. Volgens de 500 deelnemers aan het online onderzoek kunnen we, als we elkaar consequent aanspreken op niet effectief gedrag, gemiddeld 28 procent productiever zijn, 16 procent meer kosten besparen, 12,5 procent meer omzet maken, 11 procent minder verloop creëren en 15 procent minder verzuim hebben. Reken maar uit.

Aanspreekcultuur... Maar hoe dan?

Om maar met het slechte nieuws te beginnen; dé oplossing bestaat niet. Wat werkt is afhankelijk van de context. Hoe groot is de organisatie of het onderdeel waar het om gaat? Hoe afhankelijk is men van elkaar voor het realiseren van de eigen doelen? Zijn er al (concrete) afspraken over gedrag? Hoe zijn deze tot stand gekomen en hoe worden ze gedragen? Hoe ziet de bedrijfscultuur er uit? Wat is de stijl van de leider? Hoe is het gesteld met voorbeeldgedrag ‘in de top’? Is al eerder gewerkt aan bijvoorbeeld feedback geven of persoonlijke effectiviteit?

Uit mijn onderzoek komen een aantal ingrediënten voor (meer) succes naar boven. Hieronder een selectie uit de algemene suggesties voor leiders van organisaties of organisatieonderdelen. In mijn volgende artikelen zal ik ingaan op meer persoonlijke tips voor de ‘aansprekers’ en de ‘aangesprokenen’.

1. Veiligheid is key

In 2012 deed Google onderzoek naar dé formule voor een succesvol team. Een van de belangrijke uitkomsten was ‘Who, doesn’t matter’. Wie er in een team zit maakt niet uit. Het gaat, zo bleek uit hun analyse van de meest succesvolle teams in de organisatie, om de kracht van onuitgesproken gedragsnormen en hoe de individuele leden met elkaar om gaan. Key daarin was dat het voor de leden psychologisch veilig voelt om het eens én oneens te zijn, om op onderdelen gelijk én op andere onderdelen anders te zijn, om soms te verbinden en soms je eigen koers te varen. Zolang iedereen maar in gelijke mate bijdraagt.

Het actief werken aan een psychologisch veilige omgeving is de basis voor het ontwikkelen van de moed om elkaar aan te spreken en scherp te houden. Alle in dit artikel genoemde suggesties leveren daaraan een bijdrage.

2. Creëer ruimte om te delen hoe spannend het is en doe dat zelf als eerste.

Aanspreken en het (bij)sturen van gedrag worden gezien als basis vaardigheden, in ieder geval voor leidinggevenden. Als je toe geeft dat je dat spannend of lastig vindt geef je in feite toe dat je leiding geven spannend of lastig vindt. En dat kan ‘dodelijk’ zijn voor je carrière, zo denken veel managers. Maar het is niet gek en je bent niet de enige. Het is erg belangrijk dat we meer openheid creëren over de spanning die samenhangt met het aanspreken van collega’s en medewerkers. Alleen tegen elkaar zeggen dat we elkaar vaker moeten aanspreken heeft geen enkele zin. Aanspreken en aangesproken worden betekent immers stevig ingaan tegen onze primaire menselijke natuur. Onbewust, en zeker in spannende tijden, laten we ons nog steeds leiden door onze primaire drijfveren. En dat zullen we moeten onderkennen. Zoals Kees dat zo mooi deed in reactie op één van mijn blogs:

“Als ex leidinggevende weet ik meteen waar het over gaat. Ik had er ook zoveel moeite mee en durfde het vaak niet aan om mensen aan te spreken. Ik ben toen naar een cursus geweest en heb geleerd hoe ik de feedback regels toe moest passen. Nou, die kon ik prima opdreunen na afloop. Waar ik mee rond bleef lopen was dat super ongemakkelijke gevoel dat iedere keer weer naar boven kwam als ik iemand moest aanspreken. Ik voelde me zenuwachtig, ik vond het spannend en twijfelde aan mezelf; had ik het wel bij het juiste eind? Ik wilde de relatie met de ander goed houden en de ander geen pijn doen. En wat ik bovenal dacht was dat ik de enige was die met dit soort worstelingen rondliep. Ik deed iets helemaal niet goed en ik vond mezelf een slechte leidinggevende. Nu weet ik dat dit soort gevoelens bij aanspreken horen. Je went er aan als je het vaker doet en toch gaat het ongemakkelijke gevoel nooit helemaal weg. Het is een enorm onderbelicht thema en ik ben er zelf zo op stuk gelopen in mijn functie. Het is 'not done' om het erover te hebben dat je mensen niet aanspreekt. Op dit thema zit volgens mij heel veel schaamte.”

3. Herstel de balans tussen ruimte geven en grenzen stellen.

Hoewel we de naam hebben ‘hard’ te zijn zie ik in Nederlandse organisaties nog steeds een sterke drang naar consensus. Zoals een CEO (met het imago van ‘een harde man’) het in een interview het verwoordde; “Ik liet vaak eindeloze discussies toe, want ik wil het liefst oplossingen die door iedereen gedragen worden. Dat leidde soms tot moeizame compromissen die dan achteraf toch niet uitgevoerd werden.” Wij willen draagvlak en we leven het mantra ‘hard op de inhoud, zacht op de persoon’. Maar dat leidt er toe dat we de lastige boodschap ‘nuanceren’ en geen grenzen stellen aan gedrag. Je hebt zelf ook geen behoefte aan een leidinggevende die alles van jou goed vindt en je nooit een halt toe roept. Aanspreken gaat over de vrijheid om je werk naar eigen inzicht in te vullen, maar wel binnen de (gedrags)kaders die daarvoor opgesteld zijn. Het gaat over autonomie binnen de hiërarchie, hoe vies we dat woord ook vinden. Hoewel iedereen natuurlijk verantwoordelijk is voor de resultaten en de sfeer in het team, is het als leidinggevende toch echt jouw verantwoordelijkheid om de kaders aan of door te geven én te bewaken.

In een grote gemeente wordt de diversiteit in het personeelsbestand steeds groter, net als in de stad zelf. De gemeente heeft dat actief aangemoedigd. Maar langzaamaan blijkt dat die vele culturen, gevoed door steeds minder ruimte op steeds opener werkvloeren, leiden tot misverstanden en discriminatie. Tegen collega’s met een niet Nederlandse achtergrond worden grapjes gemaakt als “Jij bent zeker ook met de boot gekomen?” of “Je hebt je vandaag wel weer lekker ingepakt he?”. Ook valt het op dat steeds meer mensen weer gewoon achter hun bureau zitten te eten en dat het bijna ‘normaal’ is je afspraken niet na te komen. De directie realiseert zich dat ze de afgelopen jaren wellicht wat teveel heeft ingezet op empowerment en vrijheid in zelfsturende teams, maar daarbij verzuimd heeft heldere gedragskaders mee te geven. Ze besluiten per ommegaande een gesprek over gedrag op te starten en een aantal kernwaarden te formuleren.

4. Geen aanspreken zonder afspreken.

In de meeste organisaties worden heldere afspraken gemaakt over kpi’s en persoonlijke targets. In veel minder organisaties worden ook afspraken gemaakt over hoé die targets te realiseren. En in nog minder bedrijven worden er consequenties aan verbonden. Daarbij gaat het niet over het vaststellen van een paar algemene (kern)waarden, maar over de concretisering daarvan op verschillende werkplekken en in de verschillende ketens en vergaderingen.

In iedere setting zul je het opnieuw met elkaar moeten bespreken. Stel samen maximaal drie ‘heilige principes’ vast. Leg het niet op. Afspraken werken alleen als je ze echt samen maakt. Bijvoorbeeld: ‘Open zijn betekent dat we buiten de MT-vergadering niet iets anders zeggen als daarbinnen. Dat gaat onbewust toch gebeuren en dat is niet erg. We wijzen elkaar er gewoon op, totdat blijkt dat we het niet meer doen.’ Of ‘Als iets bij jou niet goed gaat ga ik niet om je heen, ik neem het niet over, maar ik kaart het direct aan, hoe onhandig, ongepolijst of omzichtig ook.’ Alleen als zo glashelder is wat ‘de norm’ is, is helder wanneer iemand daar van afwijkt en heb je reden tot een gesprek. Alle andere situaties gaan over persoonlijke ‘heilige gralen’ en (onuitgesproken) wedstrijdjes ‘mijn waarde is belangrijker dan de jouwe’.

Henk Jan is voorzitter van een belangrijk overleg. Er moeten een aantal dringende besluiten genomen worden. Tot zijn verbijstering komt Maarten, één van de belangrijkste spelers, doodleuk een half uur te laat binnen en roept ‘Zo, nu kan de vergadering beginnen!’. De vergadering valt stil en Maarten neemt meteen het woord. Na afloop spreekt Henk Jan Maarten aan op zijn entree. “Of je neemt het onderwerp niet serieus, of je lapt de regels aan je laars!”. Maarten reageert geschokt en begrijpt er niets van. Hij zat bij een belangrijke klant en heeft net een order van een half miljoen binnen gesleept. Het bedrijf zit in zwaar weer en voor hem was ‘de schoorsteen moet blijven roken’ belangrijker dan op tijd komen. Voor Henk Jan is op tijd komen echter een teken van respect. Niet op tijd komen bij een afspraak met hem betekent dat de andere partij geen respect voor hem heeft. Maar wie heeft er nu ‘gelijk’?

5. Zorg voor mogelijkheden om er consequenties aan te verbinden.

Recent sprak ik een directeur van één van de business units van een grote organisatie. Hij vertelde dat hij bezig was strakker te sturen op gedrag in zijn divisie. Eén van de MT leden had er een gewoonte van gemaakt verbaal grote druk uit te oefenen op zijn medewerkers om zaken voor elkaar te krijgen. De medewerkers voelden zich geïntimideerd en hadden hun zorgen met de directeur gedeeld. Uiteraard had de directeur actie ondernomen en het betreffende MT lid aangesproken. Er was een verbetertraject in gang gezet, met aandacht voor de nodige ‘dossiervorming’. Want mocht het niet lukken ander gedrag te laten zien, dan wilde de directeur afscheid nemen. De CEO en de CAO werkten echter ‘niet mee’. Het bleek, gezien de vele rechten van de werknemers, vrijwel onmogelijk afscheid te nemen. En de CEO vond het ‘niet passen binnen de cultuur van de organisatie’. De directeur voelde zich vreselijk in de steek gelaten. Hij vond dat hij heldere consequenties moest kunnen verbinden aan ongewenst gedrag. Anders was aanspreken toch zinloos?

Zorg er dus voor dat leidinggevenden de mogelijkheid hebben door te pakken op het moment dat iemand zich niets aantrekt van kritische feedback. Managers én medewerkers hebben dat haarscherp in de gaten. ‘Hij kan me toch niets maken’ leidt tot braaf luisteren, ja knikken en er vervolgens niets mee doen. Let op; toets altijd of dit aan de orde is! Het kan zijn dat je zelf niet duidelijk genoeg geweest bent of dat de collega eenvoudig niet kán bieden wat jij van hem vraagt. Dat vraagt een andere aanpak.

6. Probeer niet een ‘aanspreekcultuur’ te creëren, maar een ‘we-oefenen-in-kritische-feedback-vragen-cultuur’.

Investeren in een training of workshop ‘aanspreken’ heeft alleen zin als je er meteen goed begeleid oefent, als er ruimte is voor herhaling en als er ook begeleiding op de werkvloer plaats vindt. Je kon ook niet na één dag fietsen of na één les schaatsen. Zeker omdat het zo tegennatuurlijk is zullen we actief moeten blijven oefenen, misschien wel ons leven lang. Kritische feedback vragen is net iets minder moeilijk dan het geven. Gebruik dat dus als ingang en vraag er zelf ook regelmatig om. Gun elkaar de ruimte fouten te maken. Dat betekent dat iedereen soms feedback zal ontvangen die bot is, nog vol oordelen zit of veel te vaag is. Vraag door, vergeef jezelf en elkaar de bloopers, lach er samen om en ga door. Hoe onhandig ook, jullie voeren in ieder geval de gesprekken die er toe doen.

7. Vraag hulp van je klanten.

Voor mijn onderzoek sprak ik onder andere Piet van Vugt, CEO van Pink Elephant. Het volledige interview met hem is reeds gepubliceerd, dus daar kan ik vrij uit citeren. Eén van de interessante uitspraken die hij deed was “Klanten zijn niet eng. Ze willen jou best helpen.” Hij bedoelt daarmee dat klanten je enorm kunnen helpen de kritische feedback te generen waar je zo’n behoefte aan hebt. Piet van Vugt heeft eerst zelf zestig klanten bezocht. Hij vroeg hen onder andere “Wat verwacht je van onze organisatie?”. Daarna heeft hij ze gevraagd - op een voor de medewerkers onverwacht moment - naar het hoofdkantoor te komen. Nog steeds zijn er maandelijks bijeenkomsten waarbij twintig klanten met elkaar praten over de dienstverlening van Pink Elephant en over hun eigen uitdagingen.

“Dat is natuurlijk best eng” bekent Piet. “Er speelt overal wel wat. Maar als je twee uur met elkaar hebt gezeten krijg je wel hele oprechte feedback. Als je vervolgens laat zien dat je daar echt iets mee doet, dan kun je grote stappen zetten. Het is collectief leren, aan beide kanten. En klanten snappen best dat er soms dingen niet kunnen of dat er soms dingen mis gaan.”

Kortom; laat je klanten de kritische geluiden ventileren die je intern wellicht maar moeizaam kunt losmaken. Het is een nuttige vorm van ‘collectief aanspreken’ die jouw streven naar bijvoorbeeld het nakomen van afspraken of transparant communiceren kan onderstrepen. Als klanten het zeggen heeft het meer impact dan wanneer jij dat doet.

8. Keep it simple; schaf het formele beoordelingscircuit af en vergeet de feedback regels.

Als je echt ‘all the way’ wilt; doe dan als Donna Morris van Adobe en schaf het formele beoordelingscircuit af. Daarmee is uitstel voor managers en medewerkers geen optie meer. Vervang dit door wekelijkse korte informele gesprekken over prestaties en gedrag. Leg niets vast. Laat het aan de leidinggevenden hun budget voor beloning over het team te verdelen.

Mocht dit je een stap te ver zijn, vergeet dan in ieder geval (het doceren van) de feedback regels. De eerste stappen en en tips helder verwoorden is al extreem moeilijk, laat staan alle tips en regels. Vervang feedbacktrainingen door oefeningen in scherp observeren, écht luisteren (ook naar wat in bijzinnen of ‘niet’ gezegd wordt) en teruggeven van je observaties in plaats van je interpretaties. De interpretatie, ‘je bent niet proactief’, zegt alleen maar iets over wat onze intentie zou zijn als we zelf geen ideeën voor verbetering meer aandragen. Maar als iemand anders dat zelfde gedrag vertoont kan het heel goed zijn dat hij eerst wil afmaken wat al in gang gezet is. Ga dan niet over tot ‘aanspreken’, want dan staan de haren aan beide kanten direct overeind. Bespreek het gewoon, hoe onhandig ook. De simpelste weg naar meer succes!

Donna Morris trad in 2002 aan bij Adobe, als Senior Director of Global Talent Management. Al vrij snel ontdekte ze dat er maar liefst negen maanden nodig waren om alle beoordelingsgesprekken gepland en verwerkt te krijgen. Een hele bevalling. Verder constateerde Morris dat de gesprekken door beide partijen meer ervaren werden als de jaarlijkse verplichte ‘afspraak bij de tandarts’ dan als een goed gesprek.Waar het doel was het hele jaar te bespreken ging het in de praktijk vaak over de laatste maanden. De rest van het jaar werd nauwelijks feedback gegeven. En het leek meer op een blik in de achteruitkijkspiegel, dan op het actief werken aan het verbeteren van prestaties in de toekomst. Toen Donna vijf jaar later benoemd werd tot Senior Vice President HR besloot ze het roer om te gooien. Het prestatie- en beoordelingssysteem werd in de ban gedaan en vervangen door een ‘setting-expectations-meeting’ aan het begin van het jaar en ‘regular informal check-ins’. De bedoeling van de check-ins is dat medewerkers zelf continue bij hun leidinggevende, maar ook bij collega’s en bijvoorbeeld klanten toetsen hoe ze er op dat moment voor staan ten opzichte van de te realiseren doelstellingen. Daardoor weten medewerkers het hele jaar hoe hun prestaties zich verhouden tot de doelstellingen en waar wellicht bijgestuurd moet worden.

Gytha Heins, auteur van Aanspreken? Gewoon doen! Hoe je nu écht een aanspreekcultuur creëert