Hebt u ook leren fietsen uit een boek? I

In veranderprocessen wordt de meeste energie besteedt aan WAT het doel is en niet HOE men zorgt dat er ook daadwerkelijk iets gebeurt dat beklijft.

Verandertrajecten mislukken niet vanwege een gebrek aan inhoud, maar vanwege de gebrekkige uitvoering.

Mijn these is dat niet het WAT maar het HOE belangrijk is. Iedereen heeft leren fietsen door het te DOEN. Toch ligt de focus in het bedrijfsleven op het WAT, niet het HOE.
Waar komt dat door?

De scheiding tussen denken en doen.
Ik trek hier een parallel met wat Nijenrode prof. André Wierdsma zo treffend beschrijft in zijn boek over ‘Lerend Veranderen’; hij noemt dat ‘de scheiding tussen denken en doen’. Zo zie ik ook het verschil tussen het WAT en het HOE. In het bedrijfsleven be-denken we vooral WAT anderen moeten DOEN. Niet HOE je ervoor kunt zorgen DAT er iets gebeurt. Bovendien is de groep die het WAT bedenkt, niet de groep die het HOE gaat uitvoeren. En daar gaat het al mis.

Hoe de verander-elite haar eigen streven blokkeert.
Verandertrajecten worden (te) vaak gestalte gegeven door een beperkte groep uitverkorenen die ik de ‘veranderelite’ noem. Deze elite definieert en controleert het WAT dat op de finishlijn gestalte moet krijgen. Meestal gecontroleerd door een ‘kartrekker’ uit het managementteam, al dan niet aangevuld met een ‘klankbordgroep’ die zorgvuldig geselecteerd wordt. Want; “je wilt natuurlijk niet die lastige man uit de marketing afdeling erbij hebben. Die heeft toch altijd kritiek dat het anders moet”.

Het beroemde citaat van Einstein is ook hier weer van toepassing: “problems cannot be solved by the same line of thinking that caused them."

Wie heeft de moed om bang te zijn?
Kinderen die leren fietsen vragen zich niet af WAT de natuurkundig de juiste manier van fietsen is. Zij denken niet na over de consequenties van een botsing met de stoeprand. Ze gaan op de fiets zitten en vinden het HOE vanzelf uit. Ondanks al onze waarschuwingen.

Leidinggevenden zitten klem tussen de onzekerheid van de juistheid van de oplossing (WAT) en de angst dat het alsnog fout gaat. De discussie over het WAT richt zich dus niet zozeer op WAT er moet gebeuren, maar op het voorkomen van de consequenties als het fout gaat (de stoeprand).
Vervolgens stappen wij dus nooit meer op de fiets.

En daar zit het. De moed om bang te zijn is het belangrijkste ingrediënt voor een succesvol veranderproces. Samen met openheid en onderling vertrouwen.
Helaas zijn dit allemaal kwaliteiten die onder leiders meestal niet prominent aanwezig zijn. De rokende puinhopen hiervan kunnen we dagelijks in het nieuws aanschouwen.

HOE dan wel?
Wat betekent dit verschil tussen het HOE en het WAT voor het gestalte geven aan verandering?
Mijn these is dat nadenken over het WAT statisch is en niet uitnodigt tot beweging. Het HOE is dynamisch en vraagt om een beweging die er tot dan toe nog niet was. Tijdens de beweging van het HOE krijgt het WAT gestalte.

Sinds 2001 heb ik een aantal ingrijpende transformatie trajecten mogen begeleiden bij grote ondernemingen. Tijdens deze trajecten werd keer op keer bewezen dat er maar één werkzaam bestanddeel is dat een verandering succesvol maakt en dat is als er een gezamenlijke intentie is met ‘de moed om bang te zijn’.
Wat dat in de praktijk betekent vertel ik u een volgende keer.

Wordt vervolgd….
Erik Dirven www.kianga.nu CrowdSourcing Change