Channels

Guided Selling zet de klant aan het logistieke stuur. Je maakt je eigen sneakers op NIKEid, stelt jouw PC samen bij Dell, kiest op basis van functionaliteit de beste wasmachine bij Miele en bepaalt de maat van je dakraam bij Velux, is een prima methode om eenheid in de organisatie te krijgen. Allereerst voor de verkooporganisatie, maar ook en met name om verkoop en productie beter met op elkaar af te stemmen.

Maar, het kan goed fout gaan met het maken van een aanbieding. Bij een metaalverwerkend bedrijf had de directeur in Excel een model gemaakt voor de berekening van de kostprijs waarop haar offertes werden gebaseerd. Echter hij had een rekenfout gemaakt. Bijna failliet!

Lastig kiezen

Guided Selling is het specificeren van de klantwensen en deze koppelen met het proces binnen de organisatie om tot een aanbieding te komen en deze vervolgens te leveren.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Als consument is het soms moeilijk een keuze te maken. Neem bijvoorbeeld het kiezen van een dakvenster of computer. Als je naar de website van Velux gaat zie je werkelijk door de bomen het bos niet meer, zoveel soorten en maten zijn er. Een goede configuratie website hiervoor is dakvensteronline.nl, waarmee je in een paar, logische stappen naar je aankoop wordt geloodst.

www.dakvensteronline.nl

Maar ook de manier waarop Dell haar klant z’n computer en accessoires laat specificeren en bestellen is zeer efficient.

www.dell.nl

Bedrijfskennis en de Guided Selling tool

De  softwarepakketten die het mogelijk maken klantorder-gestuurde organisaties in staat te stellen zowel het productieproces als het verkoopproces te optimaliseren vallen onder de noemer Guided Selling. Bij de  implementatie is het eigenlijk geen sprake van een IT project maar een veranderproces.

Uitgangspunt is dat bedrijfskennis centraal opgeslagen dient te worden, zodat gebruikers deze ook op uniforme, gestructureerde wijze kunnen benutten. De software voorziet in een dergelijke methode voor kennisstructurering.

Het grootste voordeel van gebruik van Guided Selling, moet zijn dat alle bedrijfskennis die relevant is voor het verkoopproces (bijvoorbeeld klantinformatie, productspecificatie, service level agreements (SLA’s), internationale betalingsdocumenten, etc.), eenvoudig kan worden ingevoerd, gewijzigd, opgeslagen en ingezien.

Wat deze software onderscheidend maakt, is dat het specifiek is ingericht voor de afstemming van bedrijfskennis op klantbehoeften. Vandaar dat het vooral in de ‘maakindustrie’ aftrek vindt. Hier wordt de klant veelal tot in de kleinste details tegemoetgekomen waar het gaat om de configuratie van offertes en producten.

Gebruikers kunnen Guided Selling gebruiken als calculator, offertemodule, productconfigurator en specificatiesysteem.

De laatste jaren heeft zowel de ontwikkeling van als vraag naar Guided Selling software een hoge vlucht genomen. Bedrijven voelen zich gedwongen offertes en producten exact af te stemmen op de wensen van de klant en ook de eigen bedrijfsvoering steeds verder te optimaliseren. Dit is de customer responsiveness squeeze. Hierbij zijn drie zaken van belang:

  • Goed kunnen concurreren op prijs
  • De vaardigheden bezitten om aan de eisen van de klant te voldoen
  • Kortere doorlooptijd van quotatie en order fulfillment processen te bereiken.

Guided Selling ondersteunt dit. Sofon is de enige Nederlandse leverancier van dergelijke software. In het buitenland bestaan verschillende leveranciers van dergelijke software.

Guided Selling en Business Process Redesign

Gebruik van een IT-oplossing als Guided Selling veronderstelt steevast een andere manier van werken. Een nieuwe methode van kennisstructurering vergt aanpassingen op organisatieniveau, waarbij de verantwoordelijkheden van medewerkers en bijbehorende interpendenties zullen en moeten veranderen.

Gebruik van Guided Selling vereist, bijvoorbeeld, dat zowel de productietak als de commerciële tak van de organisatie zorg draagt voor het leveren en updaten van informatie. De centralisering van kennisopslag met Guided Selling behoeft afstemming met en begeleiding van het management.

Het vormgeven van dergelijke veranderingen vanuit het management hangt sterk samen met het zogenaamde Business Process Redesign (BPR). BPR houdt in dat een organisatie de eigen bedrijfsprocessen verbetert met behulp van informatietechnologie, om zo meerwaarde te creeëren.  BPR is een sterk ingrijpen in de organisatie, met consequenties op zowel structureel en cultureel niveau. Dergelijke trajecten falen dan ook vaak.

Welke organisatieveranderingen zijn nodig?

Onderzocht is welke organisatieveranderingen nodig zijn om Guided Selling te implementeren en op welke wijze gebruik van Guided Selling de bedrijfsvoering beïnvloedt:

  • Hoe veranderen organisaties die Guided Selling gebruiken?
  • Is deze methode voor gestructureerde beheersing en toepassing van kennis een goede enabler voor Business Process Redesign?

Voor een beoordeling van de gevolgen van het gebruik van Guided Selling is een methode benodigd om veranderingsprocessen mee te analyseren en evalueren( Ascari, Rock en Soumitra (1995)). Gekeken is naar:

  • De context en doelstellingen van de organisatie
  • De inspanningen die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen
  • De resultaten die door de verandering zijn behaald.

Fig. 1 Verandermodel van Ascari et al. (1995)

Naast een methode om veranderingsprocessen mee te analyseren, is voor dit onderzoek ook een methode voor het begrijpen van kenniscreatie nodig.  Hiervoor is het kennismodel van Nonaka en Takeuchi (2000) gebruikt. Dit model heeft twee pijlers:

  • Knowledge Assets in relatie tot het SECI proces
  • Ba (het Japanse woord voor plaats:) A place space or facility where individuals interact to exchange ideas, share knowledge conceptualise and create fresh knowledge in tacit as well as explicit forms.

Bovengenoemd SECI proces beschrijft de werking van kenniscreatie als volgt: binnen de organisatiekennis ontstaat een alsmaar grotere opwaartse spiraal van dynamische processen, waarbij impliciete en expliciete kennis opeenvolgend in elkaar overgaan:

Fig. 2 Het SECI proces Nonaka et al. (2000)

Knowledge Assets zijn dan de bouwstenen van het proces. Nonaka beschrijft deze als volgt: Firm specific resources that are indispensable to create values for the firm.

Deze zijn organisatiespecifiek: ze kunnen enkel door ontwikkelingen in de eigen organisatie verkregen worden en kunnen alleen in de eigen organisatie benut worden:

Knowledge Assets are both inputs and outputs of the organisation’s knowledge creating activities, and hence they are constantly evolving

De organisatie creeërt nieuwe kennis, door gebruik van bestaande Knowledge Assets en door het SECI proces dat plaats heeft in ba. Die kennis is onderdeel van de Knowledge Assets van de organisatie en functioneert bovendien als trigger voor het volgende kenniscreatieproces.

Kenniscreatie kan het niet zonder optreden van het management stellen. Het management is verantwoordelijk voor het scheppen van de condities waarbinnen kenniscreatie kan plaatshebben. Om kenniscreatie continu en op dynamische wijze te laten geschieden, is er een visie nodig die de gehele organisatie synchroniseert.

Deze zogenaamde Knowledge Vision bepaalt welke soort kennis benodigd is. De Knowledge Vision geeft richting aan het kenniscreatieproces; bepaalt hoe de kennisbasis van de organisatie zich op termijn moet ontwikkelen.

Fig. 3  Kenniscreatieproces volgens Nonaka et al. (2000)

Kenniscreatie

Het model biedt genoeg flexibiliteit om bedrijfsveranderingen vanuit meerdere gezichtspunten te benaderen. De verandering vanuit de cultuur, structuur, processen en technologie zullen afgezet worden tegen de succeselementen en moeilijkheden (challenges and pitfalls) die bedrijven tegengekomen zijn tijdens het veranderen.

Omdat Guided Selling software ook als methode voor organisatieverandering benadert kan worden, en daarbij de wisselwerking van de verschillende elementen nodig heeft om te kunnen komen tot een verandering in het proces van kenniscreatie, kennisretentie en kennistoepassing, wordt het kenniscreatiemodel naast de inspanning van verandering toegevoegd als een mediator tussen de verschillende factoren.

Voor het realiseren van kenniscreatie zijn immers dezelfde enablers nodig. Kenniscreatie is tenslotte een proces dat dwars door de verschillende lagen van de organisatie wordt gerealiseerd.

Onderstaand het model, dat als leidraad heeft gediend bij de uitvoering van de casestudie en het opstellen van de vragenlijst.

Fig. 4 Het onderzoeksmodel

Hieruit leiden wij de volgende stellingen af:

  • Vanuit de context van het bedrijf dienen doelstellingen te worden geformuleerd
  • Vanuit de doelstellingen wordt de business vision en knowledge vision geformuleerd
  • Enablers van kenniscreatieprocessen spelen een grote rol in het verhogen van de slagingskans van het Guided Selling implementatietraject
  • Implementatietrajecten verhogen hun slagingskans door de methodische aanpak aan te houden
  • Voor de implementatie van Guided Selling is veel kennis van de eigen processen en producten nodig
  • Voor de implementatie van Guided Selling dient voldoende aandacht besteedt te worden aan cultuurveranderingen en structuurveranderingen
  • Voor de implementatie van Guided Selling is het herkennen van de juiste technologie om de processen te verbeteren noodzakelijk
  • De implementatie van Guided Selling is pas geslaagd als de doelstellingen behaald zijn.

Guided selling in de praktijk

Tien bedrijven deden mee aan het onderzoek (zie tabel 1).

Tabel 1 De deelnemende bedrijven en hun producten

De vragenlijst bestond uit 25 vragen over:

  • Contextgerelateerde vragen: achtergrond en doelstellingen organisatie
  • Vragen over de change effort
  • Kennisgerelateerde vragen; welke soorten kennis belangrijk en hoe beïnvloeden deze bepaalde processen
  • Vragen over de resultaten van gebruik en implementatie van Guided Selling

Het blijkt dat Guided Selling verschillende gebruiksdoeleinden heeft. Organisaties gebruiken de software als calculator, productconfigurator, offertemodule en specificatiesysteem; niet een bedrijf benut elke functionaliteit.

Tabel 2 Gebruikersdoeleinden van Guided Selling

De impact die implementatie van Guided Selling heeft, hangt af van het gebruik.
Voor bedrijven die het enkel als calculator gebruiken, is de impact het minst ingrijpend; voor bedrijven die het als specificatiesysteem gebruiken is die het meest ingrijpend.

Doelstellingen bij Guided Selling

De meest genoemde doelen zijn: het verminderen van fouten tijdens het specificeren van het product, het verkorten van doorlooptijden, het verbeteren van calculaties, eenduidigheid in het prijsbeleid en prijspolitiek, het verbeteren van de offerte- en specificatieprocessen, het verlichten van werkdruk en het verbeteren van klantgerichtheid (zie tabel 3). Wat opvalt, is dat bedrijven verschillende doelstellingen geformuleerd hebben. Dit geeft aan dat bedrijven bewust waren van hun eigen bedrijfsprocessen die geoptimaliseerd moesten worden.

Tabel 3 De geformuleerde doelstellingen van de onderzochte bedrijven.

Cultuur
Het blijkt dat cultuurveranderingen bij de implementatie van het grootste belang waren en veelal niet zomaar tot stand kwamen. De implementatie van Guided Selling vraagt steeds om gerichte communicatie. Het belang van aandacht van het management hiervoor is zo wederom aangetoond.  Binnen een van de onderzochte bedrijven was er veel weerstand bij de oudere accountmanagers die hun macht (kennis) zagen verdwijnen.

Proces
De implementatie verliep veelal minder snel dan gedacht. Fouten werden gemaakt in de organisatie van de implementatie en de personele bezetting van het implementatie-team. Alle organisaties hadden moeite bij het inrichten van het productmodel.
De herinrichting van het productmodel kwam zodoende veelvuldig voor. Dit kan verklaart worden uit de overgang van decentrale naar centrale kennisopslag. En toont eveneens aan welk belang kennis voor de organisatie heeft. Zonder strakke kennisorganisatie, is informatie vaak moeilijk boven water te halen.

“Ik wil onze klanten beter van dienst zijn. En dat kan alleen als ik weet wat de klant wil. Als ik dat weet, dan moet ik die kennis zo goed mogelijk in een tool onderbrengen om onze bijbehorende bedrijfsprocessen zo goed mogelijk te kunnen optimaliseren. Dus als de lead time en het productieproces verkort worden, dan krijg je ook kortere levertijden. Je kunt dan snellere offertes maken, sneller leveren en een betere kostprijs opstellen. Dat zijn allemaal middelen waarmee je een grotere commerciële slagkracht kunt bereiken” (CFO bedrijf Polyesterhulzen, containers voor diverse vloeistoffen (I)).

Structuur
Qua structuur hadden organisatieveranderingen te maken met het inrichten van tijdelijke crossfunctionele teams. Ad hoc projectteams en stuurgroepen werden bij alle organisaties ingezet.

Problemen ontstonden in geval van slecht voorbereidde projectmedewerkers of gebrek aan communicatie. Een gestandaardiseerde aanpak, waar nodig aangepast aan het individuele bedrijf zou in alle gevallen de voorkeur verdienen. Hiermee samenhangt de onderliggende oorzaak van genoemde problemen: gebrek aan leiderschap. Zowel casestudie als literatuurstudie tonen aan dat management commitment van het hoogste belang is.

Techniek
Na implementatie van Guided Selling werden bij veel bedrijven IT oplossingen meer als component van de business gezien. Gebruik van Guided Selling heeft een sterk synergetisch effect. Daar voor de inrichting van de software geen IT achtergrond benodigd is, ligt de focus steeds direct op de procesverbetering. Zoals gezegd, is het eerder het gebrek aan kennisborging binnen de organisatie, die voor problemen kan zorgen. Guided Selling is dan een noodzakelijke enabler voor het verbeteren van die situatie.

Resultaten
Het succes van implementatie en gebruik van Guided Selling hangt af van de medewerkers die zorg dragen voor de implementatie. Guided Selling biedt een methode voor procesverbetering, die als zodanig wèl door de medewerkers zelf moet worden uitgevoerd.

Voordeel van implementatie van Guided Selling is dat de organisatie gedwongen wordt die processen te verbeteren die voor een geslaagde implementatie van de software noodzakelijk zijn.
Afgezien van het feit dat Guided Selling verkoop- en specificatieprocessen verbetert, blijkt het ook een effectief controlemiddel en een goede bron voor het verkrijgen van klantinformatie.

Tabel 4 Uitgewerkt voorbeeld:

BEDRIJF
Context:
– Onderdeel van een buitenlands moederbedrijf. Cultuur legt nadruk op techniek.
– Produceert complexe klantspecifieke apparatuur. Bevindt zich in de Business to Business-markt.
– Afzetmarkt in Noord-Europa, West-Europa en Oost-Europa. Werken samen met importeurs.
– Specialist in winterdiensttechniek. Opereert op wereldniveau. Heeft voornamelijk overheden als klanten.
– Productie van onderdelen wordt in het buitenland uitbesteed, assemblage gebeurt in Nederland.
– Door de toename van productcomplexiteit is goed configureren noodzakelijk voor de productieafdeling.
– Op zoek naar een nieuwe configurator om het oude programma te vervangen. Deze was namelijk zo goed als dood. Het huidige ERP-systeem was niet toereikend genoeg om met productcomplexiteit om te gaan.
– Afhankelijk van het seizoen 250 -350 mensen werkzaam.
Doel:
– Globale wereldspeler blijven.
– Een goed hulpmiddel vinden voor de productieprocessen.
– Minder fouten bij het configureren van producten met als gevolg dat er minder kosten gemaakt hoeven te worden om het te herstellen.
– Ontwikkelen van goede stuklijsten om de fabrieken aan  te sturen.
– Het systeem moet een betere user interface hebben dan de huidige. Niet al te computertechnische personen moeten ermee om kunnen gaan.
– Beter om kunnen gaan met complexiteit.
Succesful elements Challenges and pitfalls
Culture – Het creëren van committent door duidelijk aan te geven dat verandering noodzakelijk was voor de organisatie. – Onbegrip onder collega’s voor de nieuwe software.
– De businesskant werd niet goed genoeg benadrukt. Het systeem werd ook geïmplementeerd bij het moederbedrijf. Echter, werd dit gedaan door iemand met een IT-achtergrond. Hieruit bleek dat men goede productkennis moest hebben om het systeem met de juiste kennis in te kunnen vullen.
Process – Het bedrijf leverde zelf mensen aan het projectteam die veel inzicht hadden in het product.
– Duidelijke taakverdeling tussen de opdrachtgever en Sofon
-Trainingsprogramma’s werden geven om mensen bekend te maken met Sofon.
– Mensen overtuigen door vroegtijdig demonstraties te geven.
– Mensen werden in een vroeg stadium betrokken om draagvlak te creëren.
– Mijlpalen werden niet gehaald. Snelheid van de implementatie ging vrij langzaam.
– De implementatie was relatief lang (5 jaar)
– Geen strakke planning, verkeken op tijd.
-Training was waarschijnlijk niet diepgaand genoeg om met eigen productcomplexiteit om te gaan.
– Mensen die betrokken waren bij het project moesten ook hun dagelijkse werkzaamheden blijven doen.
Structure – Crossfunctionele project team werd opgesteld.
– Bestond zowel uit mensen uit de organisatie en een consultant van Sofon.
– Opstellen van mijlpalen
– Het management was niet helemaal overtuigd van mogelijkheden.
Tech. – Mensen hoefden voor het inrichten van de software geen IT-achtergrond te hebben.
– Er werden goede analyses gemaakt wat het bedrijf nodig had: De verschillende IT-systemen konden overbrugd worden met Sofon.
– Systeem als enabler voor de kennisverwerving en kenniscreatie en kennistoepassing van de org.
– Flexibiliteit van het systeem was ook gelijk de zwakte. Het leidde tot meer complexiteit: afgezien van de prima begeleiding en
behulpzaamheid van Sofon had het team het idee dat ze een beetje in het diepe werden gegooid.
– Het uitzoeken van wat er in het systeem moest komen kostte veel tijd.
Results
– Tevredenheid bij de werknemers: alles komt overeen met elkaar en alles is begrijpelijker geworden.
– Het programma voert berekeningen uit. Stuklijsten voor de productieafdeling worden via het systeem gerealiseerd. Opdrachtbevestigingen gaan nu ook via het systeem. Er wordt goed van het systeem gebruik gemaakt.
– Compliance wordt gerealiseerd door de software. Updates kunnen nu ook snel in het progamma worden ingevoerd en snel door de hele organisatie bekend worden gemaakt.
– Kennis van individuen binnen de organisatie is vastgelegd. Men hoeft niet meer bang te zijn dat kennis verloren gaat.
– Beter maatwerk is nu mogelijk. Er worden nu geen tot nauwelijks fouten gemaakt
– Productiviteit is omhoog gegaan. Geen dubbele bezetting meer nodig
– Minder inwerktijd voor nieuwe mensen die met het systeem moeten gaan werken.
– Weinig radicale veranderingen in rollen of processen in de organisatie. De processen zijn alleen wat gestroomlijnder geworden. Aanvoer van gegevens gebeurt nu wel in goed overleg met verschillende afdelingen.
– Offertesysteem is nog niet af.

Toekomstvisie

Guided Selling zet de klant aan het logistiek stuur. Dat creeert waarde in de markt. De implementatie van Guided Selling heeft invloed op de cultuur, processen, structuren en technologiebeleid van de organisatie. De impact van gebruik is enorm; de mate waarin die impact storend of juist voordelig is, hangt af van het succes van implementatie. Alle organisaties melden behalve initiële problemen ook het uiteindelijke positieve resultaat van de implementatie. Problemen worden steeds veroorzaakt door gebrekkig leiderschap, gebrekkige communicatie en organisatie.

Guided Selling heeft invloed op zovele kanten van de organisatie dat het een goede enabler voor BPR genoemd kan worden. De implementatie van de software dwingt de organisatie de eigen bedrijfsvoering in tal van opzichten te verbeteren. Alleen dat al is een positief effect van gebruik van Guided Selling.

Discussie

Al met al, lijkt Guided Selling haar belofte waar te maken, omdat de onderzochte bedrijven betere resultaten boeken, een grotere klant-tevredenheid hebben. Alleen de implementatie verloopt zelden zonder slag of stoot en heeft veel impact op de organisatie. Daarom lijkt het opportuun een standaard-methode of reeks van best-practices te ontwikkelen voor het implementeren van Guided Selling.

Dit was een samenvatting van het onderzoek ‘De impact van Guided Selling bij klantordergestuurde organisaties: een vergelijkende casestudie’, zoals uitgevoerd door drs Teije Bakker en drs Chung Tong Chung, beiden verbonden aan de economische faculteit van de Vrije Universiteit Amsterdam.
Alle onderzochte bedrijven maken gebruik van de Guided Selling software van Sofon (www.sofon.com).

Literatuurlijst
(de meest relevante boeken of artikelen, een complete literatuurlijst op aanvraag beschikbaar)

Aberdeen Group, Sector Insight, Elekta Case 2007
Ascari, A., Rock, M. & Soumitra, D (1995). Reengineering and organizational change: Lessons from a comparative analysis of company experiences. European Management Journal, Vol. 13, No. 1, pp.1-30.
McCutcheon, D.M., Raturi, A.S. & Meredith, J.R. (1994). The customization-responsiveness squeeze. Sloan Management Review, Vol. 35, No. 2, pp. 89–99.
Nonaka, I. & Konno, N. (1998). The Concept of `Ba’: Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, Vol. 40, No. 3, pp. 40-54.
Nonaka, I., Toyama, R. & Nagata, A. (2000). SECI, ba and leadership: A unified model of dynamic knowledge creation. Industrial and Corporate Change, Vol. 9, No. 1, pp. 5-34.

Als de schema’s of tabellen niet duidelijk genoeg op uw scherm verschijnen dan kunt u ze opvragen bij Teije Bakker.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

@Teije Bakker en Drs. Chun Tong Chung

Héél mooi denkwerk en toegangkelijk geschreven. Zéér goed practisch bruikbaar voor zij die kunnen lezen, willen begrijpen en kunnen / willen / durven / mogen toepassen.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovation Consultant
http://www.changeenhancement.nl

Bomen en bos? Niet elke webwinkelier kan producten zo maar via Guided Selling aanbieden. Bijvoorbeeld producten die bijzonder klantspecifiek zijn of waarbij de klant het product eerst gezien en gevoeld moet hebben voor de klant tot koop over willen gaan zijn minder geschikt voor aanbieding via het Internet. Bij gestandaardiseerde producten is het heel goed mogelijk deze met Guided Selling te verkopen.

Succesfactoren van e-commerce zijn immers lage prijzen, snelheid, gemak en een bij de klant passende logistieke service. Een snelle afhandeling van de bestelling en een korte levertijd zijn factoren waar internetaanbieders mee scoren. Dat moet dus je uitgangspunt zijn.

Om producten via e-commerce te kunnen leveren met Guided Selling, kan het dus nodig of handig zijn om aanpassingen aan de producten te doen. Veel producten zijn ontwikkeld in het ‘pre-internettijdperk’. Hierbij is geen rekening gehouden met de eisen die Guided Selling stelt. Op de eerste plaats is het soms nodig om het assortiment te vereenvoudigen. Op de website is het de bedoeling dat de klant zelf tot een keuze van een van de producten kan komen.

Dit betekent dat het assortiment onder de loep moet worden genomen om te bekijken of het voldoende duidelijk is voor de klant om zonder hulp te kunnen worden beoordeeld en besteld.
Het kan dus nodig zijn om het assortiment te versimpelen zodat producten eenvoudiger via Guide Selling kunnen worden verkocht.

Walther,
Je maakt twee beperkende opmerkingen t.a.v product verkoop via Internet:
• bijzonder klantspecifieke producten
• het product eerst zien en voelen
Lijkt mij duidelijk

en twee mogelijke triggers / succsfactoren:
• snelle afhandeling van de bestelling
• korte levertijd
Lijkt me duidelijk!

Laten we er een zéér specifiek voorbeeld bij pakken: kleding. Is er nou IETS persoonlijker dan kleding? Nou ja, behalve dan een vibra, maar die mag je niet uitproberen. Toch?

Maar . . . het is mij tot nu toe volsagen onduidelijk wat mensen beweegt om bijvoorbeeld een costuum of kleding in het algemeen via Internet te bestellen. Sterker nog: het schijnt zó goed te lukken dat C&A gaat samenwerken met Wehkamp, die dat al een hele tijd doet. Het lijkt alsof niet een deel van het assortiment “apart is gezet” voor verkoop via Internet. Van enige aanpassing van assortiment (standaardisering, versimpeling) is niets te zien.

Ik snap het niet: ik zou NÓÓIT kleding kopen zonder het aan mijn lijf gevoeld te hebben c.q. te zien hoe het me staat. Kleding via Internet kan m.i. dan ook alleen maar aan een bepaalde groep consumenten: zij die het niet interesseert om een pak 3 x terug te sturen om dan “toch maar niet” te zeggen (zo dat überhaupt kan).

Het is a) minder moeite om in de auto te stappen, te passen en b) thuis te komen met dat wat je echt hebben wil. Maar misschien zijn er legio mensen die dingen even makkelijk terug sturen als zappen op TV. I just don’t know.

Een uitzondering situatie is als de informatie look & feel of performance op een andere manier te krijgen zijn. Bijvoorbeeld bij Hi-Fi of TV. Hop-hop-hop naar de vakman, demo en dan snel naar huis om via Internet te bestellen.

Ik kan zo gauw geen andere redenen verzinnen waarom het WEL DEGELIJK werk via Internet. Maar kennelijk zijn er factoren die ik gewoon niet zie.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
www. Changeenhancement.nl

Shirts op maat voor 69 euro? Ik geloofde er eerst niks van. Maar, het kan en het was een prima ervaring. De jonge bazen van ShirtbyHand.nl snappen het helemaal. Ze zijn ‘strictly personal’.

Voordat je mag bestellen komen ze langs op afspraak om jou, jouw collega’s of vrienden in te meten. Vervolgens ontwerp en bestel je vanaf dan perfect op maat gemaakte shirts via hun website ShirtbyHand.nl. Ze doen dat aan huis of bij jou op het werk. Ze gaan zelfs op tournee naar Fortis, PricewaterhouseCoopers en Logica CMG.

Eindeloos veel keuze in kleuren, stiksels, boorden, knoopjes, afwerking en zelfs ook in mijn buitenmaatje. Door de kleuren van de stiksels van het overhemd te veranderen, geef je het overhemd een echte persoonlijke touch. Helemaal strictly personal. Kun je daar niet op wachten? Dan kun je ook direct een shirt ontwerpen en bestellen op basis van standaard confectiematen.

Logistiek een knap staaltje werk. Even inmeten, je gegevens in de database zetten, vervolgens een slim stukje ‘guided selling’, en na bestelling, en productie ergens ver weg in het Verre Oosten, ligt de chique afgewerkte doos met jouw eigen shirt binnen 3 weken thuis. Een doos die ook echt gewoon in de brievenbus past. Een echt transparante wereldwijde logistieke keten, waarbij over alles goed is nagedacht.

Shirtbyhand.nl heeft de keten even echt helemaal omgekeerd met passie voor de klant. Dat zijn laatste meters zoals het hoort.

Bijenkorf en Society Shop? Eat my dust!

Walther Ploos van Amstel.
http://www.delaatstemeter.nl

[…] om tot een aanbieding te komen en deze vervolgens te leveren.Voorbeelden en ervaringen met Guided selling. Met de klant aan het logistieke stuur wordt een zeldzaam hoog niveau van klantgerichtheid bereikt. […]

Toon alle 5 reacties
x
x