"Geef me een kind van zeven jaar en ik toon je de volwassene." Met die beroemde uitspraak begon in 1964 de Britse documentaire-reeks Up. Veertien kinderen werden op hun zevende geïnterviewd. Vervolgens keerde de camera iedere zeven jaar terug. Op hun veertiende, eenentwintigste, achtentwintigste en uiteindelijk zelfs op hun drieënzestigste. De makers wilden aantonen hoe sterk sociale afkomst het verdere leven bepaalt. En inderdaad: kansenongelijkheid bleek hardnekkig. Kinderen uit welgestelde milieus bereikten vaker invloedrijke posities dan leeftijdsgenoten uit arbeidersgezinnen.

Maar naarmate de serie vorderde, ontstond een veel interessanter inzicht. Niet de voorspelbaarheid van levens stond centraal, maar juist hun onvoorspelbaarheid. Dat is een les die ook managers en bestuurders ter harte mogen nemen. Organisaties zijn dol op voorspellen. We bouwen competentiemodellen, ontwikkelen talentprogramma's, maken carrièrepaden en identificeren high potentials. We proberen te bepalen wie over tien jaar directeur wordt en wie waarschijnlijk niet. Natuurlijk heeft dat waarde. Talent herkennen en ontwikkelen is belangrijk. Maar de Up Series laat zien hoe beperkt onze voorspellende vermogens uiteindelijk zijn.

Levens verlopen niet lineair, carrières evenmin

Het veelbelovende kind krijgt een burn-out. De stille medewerker blijkt een inspirerend leider. De ambitieuze carrièrejager ontdekt dat betekenis belangrijker is dan promotie. Een tegenslag wordt achteraf een keerpunt. Een mislukking blijkt een noodzakelijke leerervaring. Levens verlopen niet lineair, carrières evenmin. In organisaties leven we nog vaak volgens het idee dat succes maakbaar is. Met voldoende planning, sturing en ontwikkeling zou de gewenste uitkomst bereikbaar zijn. Maar de werkelijkheid is weerbarstiger. Mensen ontwikkelen zich niet volgens een spreadsheet.

Wie jarenlang met professionals werkt, weet dat groei vaak ontstaat op onverwachte momenten. Niet door het perfecte ontwikkelprogramma, maar door een moeilijke opdracht, een inspirerende collega of een toevallige ontmoeting. Tijdens mijn uitzending naar Irak ontmoette ik een Marinier I de zich verbaasde over het plunderen van werelderfgoed door bendes. Hij schreef hierover een goed onderbouwd plan van aanpak voor een van de bevelhebbers. Daar werd helaas niets mee gedaan omdat hij geen officier was. Dat vraagt om een andere kijk op leiderschap. Misschien is de belangrijkste taak van een leidinggevende niet om alleen naar opleiding te kijken, maar om omstandigheden te creëren waarin betrokkenheid en talent worden gezien. Niet controleren, maar faciliteren. Niet alles willen plannen, maar ruimte bieden voor groei en verrassing.

Medewerkers geven steeds opnieuw betekenis aan hun werk

Daarbij valt nog iets op in de documentaire. Naarmate de deelnemers ouder worden, verschuiven hun prioriteiten. Waar het aanvankelijk gaat over ambitie, carrière en succes, gaat het later over relaties, gezondheid, betekenis en verbondenheid. Ook dat zien we in organisaties. Wat medewerkers van hun werk verwachten verandert gedurende hun loopbaan. Jonge professionals zoeken vaak uitdaging en ontwikkeling. Later worden autonomie, zingeving, collegialiteit en maatschappelijke relevantie belangrijker.

Leiders die uitsluitend sturen op prestaties missen daarom een belangrijk deel van het verhaal. Mensen zijn geen productiemiddelen die optimaal moeten worden ingezet. Het zijn individuen die gedurende hun leven steeds opnieuw betekenis geven aan hun werk en hun bestaan.

Misschien is dat wel de belangrijkste managementles uit zestig jaar Up. Een loopbaan is geen project dat succesvol moet worden afgerond. Het is een verhaal dat zich ontvouwt.

Goede leiders begrijpen dat. Zij zien medewerkers niet als functies of talentprofielen, maar als mensen in ontwikkeling. Mensen die veranderen, verrassen, struikelen, groeien en soms een heel andere richting kiezen dan ooit werd verwacht. Gelukkig maar. Want juist in die onvoorspelbaarheid schuilt vaak het grootste potentieel.