Gastvrijheid in Organisaties

Onlangs was er op de Vrije Universiteit een gastcollege van Claudio Ciborra*, hoogleraar aan het prestigieuze Theseus Institute in Sophia Antipolis in het zuiden van Frankrijk. Hij doet onderzoek op het raakvlak van informatie technologie en organisatieverandering.

Eerst vertelde hij ons dat naar zijn indruk het door verschillende Amerikaanse universiteiten en bedrijven grootscheeps opgezette onderzoek naar strategic alignment, vrij vertaald het netjes en functionerend op een rij krijgen van belangrijke informatiesystemen in bedrijven, schipbreuk heeft geleden. In de desbetreffende vakbladen wordt er niet meer over gerapporteerd.

Hij verklaarde dat enerzijds uit het feit dat het macho begrippenkader, zoals strategie, structuur, alignment, wel sterk appeleren aan de behoefte aan sturing en aan de fictie van doorduwkracht van het hogere management, maar nagenoeg geen verklaringskracht hebben bij wat er eigenlijk gebeurt bij het introduceren van nieuwe informatie technologie in organisaties. Op basis van recent onderzoek bij multinationals naar gebruik van groupware, zoals bekend software om besluitvorming te versnellen en te democratiseren, signaleert hij in de eerste plaats dat deze software wel veel gebruikt wordt in de bedrijven, maar in het geheel niet voor het eigenlijke doel, ondersteuning van de besluitvorming. Hij stelde daarom voor om gebruik te maken van geheel andere begrippen, die hem als Italiaan veel meer aanspreken

• care
• hospitality
• cultivation

Het voordeel van deze benadering is dat deze zich richt op heel andere en meer concrete eigenschappen van het bedrijf zoals: besteedt het voldoende zorg aan nieuwe techniek, is het voldoende gastvrij ten aanzien van vernieuwingen en heerst er een mentaliteit van, vrij vertaald, met zorg opkweken, begieteren en van heilzame warmte en zonlicht voorzien van deze nieuwe informatie technologie.
Net zoals mensen, en landen(!), verschillen in de mate van gastvrijheid ten aanzien van vreemdelingen verschillen bedrijven sterk in opnamevermogen van het nieuwe, het vreemde.

Tot zover Ciborra. Natuurlijk is het accent dat hij aanbrengt niet nieuw: de Amerikaanse Organization Development school met bijvoorbeeld Argyris, Schein, Beckhard en Bennis pleit al vanaf het begin van de jaren zestig voor een aanpak die de menselijke- en intermenselijke processen in organisaties centraal stelt.

Inmiddels is de benadering van deze school op grote schaal geïncorporeerd in het denken over organisaties maar het interessante is, dat er vaak in het handelen van bedrijven weinig begrip voor bestaat en dat er veel liever gedacht wordt in termen van: dat drukken we er even door, als ik het zeg moeten ze het gewoon doen, bij de concurrentie doen ze het toch ook.
Informatietechnologie komt steeds centraler te staan en dringt steeds dieper door in bijna alle bedrijven die ik ken, of het nu produktie- of dienstverlenende bedrijven zijn. De rampen in financiele zin, maar ook in het functioneren van de bedrijven, die kunnen plaatsvinden bij het alomvattend invoeren van nieuwe systemen raken ook steeds meer bekend. Gelukkig komt er meer aandacht voor de vraag hoe dit komt.
Met elkaar de schuld geven, veelgehoorde argumenten als: ja maar dat zijn ook techneuten die dat invoeren of vind je het gek, dat is ook een Duits systeem, dat ademt de Duitse hierarchie komen we niet veel verder.
Overigens zit er in het verhaal over techneuten natuurlijk wel een kern van waarheid. In produktiebedrijven ligt de acceptatie daar waar de techniek de boventoon voert vaak een stuk gemakkelijker dan waar professionele deskundigheid dominant is zoals bij verkoop, personeelszaken en administratie. Technisch georinteerden zien sneller de voordelen en worden ook eerder geboeid door de mogelijkheden, die een nieuw systeem biedt. Als het niet direct werkt ziet men dat eerder als een uitdaging dan als diskwalificatie van het systeem. Bij dienstverlenende bedrijven ligt dit heel anders, men kan zich er weinig bij voorstellen en als het niet werkt gooit men het aan de kant.

Denk nu niet dat er een nette normaalverdeling is van bedrijven die er moeite mee hebben en zij die er gemakkelijk mee omgaan. Niet zelden zie je een merkwaardige onverschilligheid ten aanzien van veelomvattende systemen: op hoop van zegen wordt een moeilijk te overzien en te doorgronden stelsel van stuur-, project- en gebruikersgroepen aan het werk gezet. Na verloop van tijd lopen de kosten op en vallen de resultaten tegen. Men spreekt zijn zorg uit en trekt meer geld uit en installeert een zware het geheel nogmaals overkoepelende stuurgroep met bepaalde volmachten.
Hier schieten begrippen als acceptatie en verwerping tekort: het is onbestuurbaar geworden, niemand neemt meer persoonlijk de verantwoordelijkheid voor slagen of falen en het resultaat is voorspelbaar: een zeer zwak aftreksel van wat men oorspronkelijk in het hoofd had.

Waar het echt goed gaat zie je dat:

• er een duidelijke voorvechter is, een champion, voor de nieuwe technieken, die door dik en door dun volhoudt en een aanstekelijke energie en optimisme uitstraalt
• hij/zij een grondige dialoog weet te bewerkstelligen tussen aanhangers van de techniek enerzijds en minder geïnteresseerden anderzijds
• het bedrijf zich onthoudt van pluralistic ignorance bevorderende constructies als stuur- en projectgroepen.

Zoals zo vaak in organisaties: ook hier is eenvoud kenmerk van het ware. Hoe ingewikkelder je het maakt hoe slechter het werkt in de toch al steeds complexer wordende realiteit.

* Claudio Ciborra, Professor MIS and Organizational Studies, Theseus Institute, Sophia Antipolis.
Ciborra@theseus.fr