“Ik heb de indruk dat ik buitenspel word gezet, met die plannen van jou. Ik vind het geen belangrijke positie meer,” zei Jasper tegen Tim en keek hem recht aan.

“Is het enige belangrijke te weten wat, waar en hoe in welke hoeveelheden binnenkomt en welke klanten op jouw willekeurige volgorde en op jouw voorgeschreven wijze bediend worden? In je nieuwe managementfunctie, waarin je nota bene boven andere managers staat?”

“Dat is mijn bestaansrecht.”

Jasper zei het zacht. Bijna schuldbewust. Een moment eerder had hij nog fel uitgehaald naar Tim, zijn coach. Beschuldigingen over buitenspel staan en over willekeur in de bediening van klanten. Maar nu, in de stilte die volgde, klonk vooral kwetsbaarheid.

Tim knikte toen hij dat ook merkte.

“Je zelfvertrouwen. Je houvast. Je anker. Daar hadden we het net over. Het uitmuntend opdreunen van de tafel van zeven is in groep vijf heel belangrijk, maar niet meer in de vijfde klas van het atheneum.”

Jasper schudde onrustig zijn hoofd.

“Wat moet ik anders doen? Fluitend met mijn handen in mijn zakken rondlopen en van alles zien misgaan? Ik pieker er niet over.”

Ik zat erbij, als mede-begeleider van dit ontwikkelingstraject. En ik herkende Jaspers worsteling. Niet omdat hij uitzonderlijk was, helemaal niet. Hij belichaamde wat ik vaker zie bij ervaren leidinggevenden. Geen crisis, geen disfunctioneren, maar een groeiende, moeilijk te benoemen onrust.

Het patroon achter het functioneren

Jasper was altijd de man geweest die het overzicht hield. Wist welke klant wat nodig had, in welke volgorde, met welke prioriteit. Zijn logistieke team draaide er soepel door. Zijn cijfers waren op orde en van buiten zagen de processen er heel solide uit.

Maar de organisatie veranderde. Jasper kreeg een bredere functie, boven andere managers. Opeens werd er iets anders van hem gevraagd: loslaten, vertrouwen, sturen op hoofdlijnen.

Precies daar wringt het bij mensen die lang succesvol zijn geweest. Juist mensen die lang succesvol zijn geweest, bouwen vaak een stevig repertoire op van effectieve patronen. Wat ooit kracht was, zoals grip houden en details beheersen, wordt ongemerkt een begrenzing. Niet omdat het verkeerd is, maar omdat de context verschuift.

Jasper voelde dat merkbaar. Maar in plaats van mee te bewegen, verzette hij zich.

De valkuil: verzet als bescherming

In het gesprek met Tim werd dat zichtbaar. Jasper voelde zich buitenspel gezet, maar zijn verdediging was aanval: hij beschuldigde Tim van willekeur en van ondermijning. Daarachter lag iets anders: immense angst om zijn houvast te verliezen.

Ik zie dit vaker in organisaties. Hoe beter iemand functioneert, hoe meer zijn identiteit verweven raakt met zijn manier van werken. Niet voor niets zei Jasper: "Daar ontleen ik mijn autoriteit aan." En hij had het niet over zijn functie of zijn salaris, hij had het over zichzelf. Wie hij was, viel samen met wat hij deed. En als dat onder druk komt te staan, voelt het alsof je zelf onder druk staat. Dan wordt verzet geen onwil, maar overlevingsdrang.

Ik noem dat de stille twijfel. Ze treedt op bij professionals die blijven functioneren, maar innerlijk voelen dat hun oude zekerheden beginnen te verschuiven.

De reflex van veel organisaties is dan: oplossen. Sturen en corrigeren. Maar dat werkt averechts. Want hoe harder je duwt tegen iemands verzet, hoe steviger hij zich vastklampt aan wat hij kent.

Wat wél werkt: kleine experimenten

In het traject met Jasper probeerden we iets anders. Geen gesprekken over 'loslaten' of 'vertrouwen', want dat waren voor hem alleen maar bedreigingen. In plaats daarvan werkten we met kleine gedragsexperimenten.

Eén daarvan was dat Jasper zou een week lang in elk overleg één agendapunt volledig aan zijn team zou overlaten. Geen voorbereiding, geen sturing, geen nabespreking. Alleen kijken wat er gebeurt.

De eerste keer was hij nerveuzer dan hij wilde toegeven.

"Stel dat ze het verkeerd doen," zei hij. "En stel dat klanten beginnen te klagen."

Ik vroeg: "En stel dat ze het goed doen?"

Toen zweeg Jasper.

Die stilte was veelzeggend. Hij had zich zo ingesteld op het voorkomen van fouten, dat hij het scenario 'het komt goed' een loze kreet vond. Jarenlang was zijn toegevoegde waarde geweest dat hij risico's uitsloot. Nu werd hem gevraagd risico's te nemen. Niet groot, niet onomkeerbaar, maar voor hem voelde het alsof hij een stukje van zichzelf moest inleveren.

Wat er gebeurde was niet meteen een succesverhaal. Het team was in het begin afwachtend en zoekend. Er vielen stiltes die voor Jasper bijna niet te harden waren.

Ik zag hem in een bijeenkomst zijn handen in elkaar klemmen. Hij opende zijn mond om bij te sturen, om een suggestie te doen, om waarschijnlijk weer 'even te helpen'. Maar hij hield zich in. Na afloop zei hij: "Dit kost me meer energie dan wanneer ik het zelf had gedaan." Nou. Precies dát was het punt. Hij was gewend aan de energie van controle. De energie van loslaten moest hij nog leren verdragen.

Maar in de tweede week nam een van zijn teamleden het initiatief. Ze stelde een heel andere volgorde voor dan Jasper altijd hanteerde. Jasper voelde zijn nekharen overeind gaan staan, vertelde hij me later, maar hij hield zich weer in. Het team besloot het te proberen.

In de derde week bleek dat de klant tevredener was dan onder Jaspers strakke regie. Niet omdat het team het beter wist, maar omdat Jaspers controle onbedoeld ook elke vorm van initiatief om zeep hielp. Door ruimte te maken en die te durven geven, kreeg hij te zien wat zijn team in huis had.

De onzekerheid bleef – maar kreeg een andere plek

Jasper raakte zijn twijfel niet kwijt. Die bleef. Maar ze zat niet langer in de weg.

Waar hij eerst zijn onzekerheid oploste door strakker te sturen, kon hij er nu bij blijven, zonder meteen in actie te komen. Dat vroeg iets van hem: verdragen dat het even rommelig was, vertrouwen dat zijn team het zou redden.

Een paar weken later gebeurde er iets opmerkelijks. Een van Jaspers teamleden maakte een fout. Een kleine fout, maar zichtbaar voor de rest van de afdeling. In het verleden had Jasper meteen gecorrigeerd; al dan niet verwijtend, maar in ieder geval oplossend. Hij kon niet tegen de onvolkomenheid. Nu zag ik hem aarzelen. Hij liep niet meteen naar haar toe. Hij gaf haar geduldig de kans om het zelf te herstellen. En dat deed ze. En ze kwam er nota bene sterker uit dan wanneer Jasper had ingegrepen.

Achteraf zei Jasper: "Ik heb de hele dag niemand gehoord." Hij glimlachte erbij. Hij begon te ontdekken dat zijn waarde niet lag in het voorkomen van elke fout, maar in het mogelijk maken dat anderen leerden van hun eigen fouten. Veel organisaties groeien niet ondanks de fouten, maar dankzij de fouten.

In organisaties wordt onzekerheid vaak gezien als een probleem dat opgelost moet worden. Maar in de praktijk is het vaak een signaal dat iemand in beweging komt. De kunst is niet om de twijfel weg te nemen, maar om de ruimte ernaast te vergroten.

Waarom dit niet vanzelf gaat

Was het maar waar. Wie denkt dat dit een kwestie is van 'even een training volgen' of 'wat vaker delegeren', onderschat de diepte van de verandering.

Jaspers patroon zat er niet toevallig. Het had hem beschermd, succes gebracht, erkenning gegeven. Afstand doen van dat patroon voelde als afstand doen van zichzelf.

Ik maakte het mee in een later gesprek, toen Tim aan hem vroeg: "Als je dit over een jaar onder de knie hebt, wat ben je dan kwijtgeraakt?" Jasper dacht lang na. "Waarschijnlijk het gevoel dat ik op de werkvloer onmisbaar ben."

Verliesaversie is de prijs van ontwikkeling. Je raakt iets kwijt voordat je iets nieuws hebt. In die tussenfase ben je armer dan voorheen. Je hebt nog niet de nieuwe vaardigheden, maar wel de oude losgelaten. Het is de fase waarin mensen terugvallen, afhaken, of juist doorzetten.

Een paar lessen uit Jaspers traject

Jaspers controle was niet 'fout'. Het had hem - en de organisatie- jarenlang succes gebracht. Pas toen we dat erkenden, kon hij onderzoeken of dat in zijn nieuwe functie nog paste. Wie meteen iets wil afleren, vergeet dat gedrag altijd een functie heeft. Begin dus bij de functie van het gedrag. Niet bij het gedrag zelf.

Een gesprek over 'meer loslaten' had Jasper alleen maar in verzet gebracht. Een concrete opdracht voor één agendapunt kon wél. Het verschil zit in de omvang: klein genoeg om te durven, groot genoeg om te voelen.

De periode waarin oud gedrag niet meer werkt en nieuw gedrag nog verre van soepel loopt, is ongemakkelijk. Maar overslaan kan gewoon niet. Wie die fase niet verdraagt, blijft schommelen tussen oud en nieuw, zonder ooit echt te landen.

Tot slot

Jasper is geen uitzondering. In elke organisatie lopen mensen rond die ogenschijnlijk goed functioneren, maar stilletjes twijfelen. Niet omdat ze falen. Maar omdat ze groeien. Waar het hier om gaat, is om die twijfel te herkennen als wat hij is: geen defect, maar een kompas. Een aanwijzing dat de weg die werkte, misschien niet meer de weg is die werkt.

Voor leidinggevenden ligt daar een opgave: niet alleen oog hebben voor wie vastloopt, maar juist ook voor wie stilletjes verder wil. Voor wie blijft functioneren, maar eigenlijk verder moet. Die groep vraagt niet om redding, maar om ruimte. En om iemand die de tussenfase met hen kan verdragen.

Bij Jasper duurde dat maanden. Er waren momenten van terugval, van frustratie, van ‘laat maar eens zien of jij het beter kunt’. Maar er waren later ook momenten van opluchting, van inzicht, van trots op zijn team. Uiteindelijk gebeurde er iets wat hij niet had verwacht: hij genoot meer van zijn werk. Niet omdat het makkelijker was geworden, maar omdat hij er anders in stond.

De stille twijfel bleek -ook hier- geen teken van falen, maar een voorbode van groei.

^{Marcel Pieterman begeleidt al decennia lang mensen, teams en organisaties in hun ontwikkeling. Zijn werk richt zich op de dynamiek onder professioneel functioneren.}