Als er één beroepsgroep is die van houvast en structuur houdt, dan is het wel de financieel-economische discipline. Het aardige is dat de meeste controllers en financieel directeuren – en natuurlijk  hun adviseurs – ook nog eens gewend zijn om ook hun eigen proces zo nu en dan te structureren. In de nog steeds grieperige economie en de blijvende stroom reorganisaties hebben deze procesmodellen hun nut. Dit artikel laat zien wat financiële procesmodellen zijn, hoe ze in de praktijk gebruikt worden, en wat hun beperkingen zijn.

Iedere financieel manager en consultant die heeft opgelet kent de driedeling people – process – technology. Deze indeling kan behulpzaam zijn bij de analyse, en later bij de oplossing van een organisatorisch probleem. Bij veranderingstrajecten of invoering van nieuwe IT systemen is zo’n benadering best aardig, en kan gebruikt worden om voor elk van de drie onderdelen een aparte aanpak te ontwikkelen: één die zich richt op de menskant (verandermanagement), één die zich bezighoudt met het herontwerp van processen, en één voor de technische gevolgen voor al dan niet nieuwe IT systemen. In dit artikel wordt specifiek ingegaan op processen, in het bijzonder financiële processen.

3 voorbeelden

Financiële processen zijn er op verschillende niveaus. Voorbeelden van indelingen op een hoog niveau zijn strategische versus operationele financiële processen, en controlling versus gegevensverwerkende processen. Op het laagste procesniveau komen we werkinstructies tegen, bijvoorbeeld een instructie om een factuur in te boeken of om een maandafsluiting te doen. Voor de gedetailleerde vastlegging van dergelijke werkinstructies of procedures wordt vaak gebruik gemaakt van een IT applicatie die de vastlegging ondersteunt.

Bij verandertrajecten of doorlichtingen van financiële afdelingen en organisatieonderdelen wordt vaak gebruik gemaakt van een procesmodel dat tussen het genoemde hoogste en laagste niveau in ligt. Hieronder worden drie generieke, operationele procesmodellen besproken. In een zeer bruikbaar Angelsaksisch model worden operationele processen ingedeeld in 4 groepen, te weten controlling, transaction processing, tax management en treasury management (zie model a, figuur 1). Het takenpakket van een controller of CFO omvat vaak deze verantwoordelijkheidsgebieden, of in ieder geval grote delen ervan.

Bepaalde administratieve processen worden met de procesbenadering van voorbeeld a niet meegenomen, terwijl deze wel degelijk relevant kunnen zijn. Model b, figuur 1 houdt hier rekening mee. In het voorbeeld zijn ook niet-financiële, maar wel administratieve processen opgenomen, zoals verkoopadministratie, waaronder dan bijvoorbeeld valt het beheer en up-to-date houden van klant- en productinformatie. De reden dat deze meestal niet in een financieel procesmodel voorkomen is deze proces vaak niet de verantwoordelijkheid van een financieel manager zijn, maar bijvoorbeeld van een verkoopmanager. (Bij verandertrajecten wordt overigens ook wel eens gesproken over processen als purchase to pay en order to cash. In die (veelomvattende) processen zitten dan wel weer diezelfde administratieve, niet-financiële processen als productie-, verkoop- en inkoopadministratie.)

Figuur 1: twee veel toegepaste procesmodellen

Angelsaksich model Nederlands model
CONTROLLING
financial analysis
management reporting
financial budgeting and forecasting
cost accounting
risk management

TRANSACTION PROCESSING

account receivable
accounts payable
expense purchasing
external reporting
consolidated reporting
fixed asset accounting
general accounting
internal audit
inventory accounting
payroll
travel accounting

TAX MANAGEMENT

tax compliance
tax planning & strategy

TREASURY MANAGEMENT

cash management
treasury management

PLANNING & CONTROL

planning & control
forecasting en budgettering
management & externe rapportages
kostprijscalculatie
investeringsselectie

ADMINISTRATIE

administratie ten behoeve van inkoop
inkoopadministratie
crediteurenadministratie

administratie ten behoeve van productie
productie administratie
project administratie
vaste activa administratie
voorraad administratie

administratie ten behoeve van verkoop
debiteuren administratie
facturering
verkoop administratie
offerte calculatie

administratie – algemeen
administratieve organisatie
cash management
grootboek administratie
salaris administratie

Voorbeeld van een Angelsaksisch procesmodel Bron: Finance & Control bench-
marking, drs K.L.M. Perik RC en
drs H.B.A. Steens RC MCM,
Tijdschrift Financieel Managemement, 1988
model a model b

Het Amerikaanse Institute of Management Accountants (IMA) heeft in het verleden veel onderzoek gedaan naar financiële processen. (De onderverdeling in groepen werkactiviteiten is ontleend aan diverse onderzoeken die zijn uitgevoerd door het Institute of Management Accountants (IMA) uit de USA. In Nederland wordt deze onderverdeling ook gebruikt in onderzoek dat het Controllersinstituut in 2004 uitvoert in samenwerking met NIVRA-Nyenrode.)  Het aardige van hun benadering is dat ze tevens rekening houdt met bepaalde management processen die onder de verantwoordelijk van een financieel manager vallen, en welke niet in de tot op zekere hoogte wat ‘technische’ procesmodellen van voorbeeld a en b voorkomen. Dit zijn de processen Organizational change and development en Administration (het Amerikaanse administration wordt hier niet als het Nederlandse administratie gebruikt, maar als besturing of management – zie model c, figuur 2), die subprocessen hebben als educating the organisation en managing the finance and accounting functie. Ook het subproces computer systems and operations is een nuttige aanvulling op de in eerdere voorbeelden a en b genoemde modellen.

Figuur 2: IMA Procesmodel
Model c

General accounting
accounting systems and financial reporting
accounting policy
consolidations
compliance reporting

Management and cost accounting
cost accounting systems
project accounting
customer and product profitability
cost accounting systems

Business planning
short-term budeting process|
capital budeting
long-term strategic planning

Business analysis and decision making
internal consulting
perform financial and economic analyses
transfer pricing
mergers, acquisitions and divestments
computer systems and operations

Control
internal auditing
quality systems and control
resource management
(fixed assets, inventory, etc.)

Treasury and cash management
external financing
risk management
investments of funds
credit and collection

Business taxation
tax compliance
tax planning and strategy

Organizational change and development
process improvement
educating improvement

Administration
managing the accounting / finance function
human resources for the accounting /
finance function

Definitie van een proces

Voor elk van de genoemde processen in de genoemde modellen zijn definities opgesteld. Dit zijn in het algemeen eenvoudige definities, die gebruikt kunnen worden om voor ieder proces de personen (of FTE) die er aan werken in te schatten. Voor het proces cost accounting (zie model a) kan zo’n definitie er als volgt uit zien:

Process:
Cost accountingDefinition:
The calculation of product or service costs, developing allocation systems, and analysing cost variances.

  • Develop cost accounting guidelines and definitions for direct/indirect and variable/fixed costs
  • Develop cost allocation systems
  • Calculation of standard cost per product or service
  • Determine and analyse cost variances by product or service, and region or distribution channel

Aan de hand van dergelijke definities kunnen onder andere FTE’s worden ingeschat en de gemiddelde loonkosten per FTE voor dit proces. Op deze wijze kunnen dan bijvoorbeeld de kosten van het proces cost accounting van het eigen bedrijf worden vergeleken met die van bedrijven in dezelfde branche.

Analoog aan de uitspraak different costs for different purposes kan voor iedere situatie een procesmodel worden vastgesteld, dat precies aan de karakteristieken van het bedrijf of de bedrijfstak voldoet. Er hoeft dus geen keuze gemaakt te worden voor een van de drie – generieke – modellen.

Maar wat kun je hier nu mee, als manager of controller? Hieronder wordt een aantal toepassingsgebieden genoemd.

Toepassing 1: tijdsbesteding aan financiële processen

Op de eerste plaats kan een procesmodel behulpzaam zijn om de verwachte tijdsbesteding aan verschillende financiële processen in het komende budget jaar of komende jaren in te schatten. Dit biedt een gedegen benadering om vervolgens kosten en kostenreducties in te schatten.

Financieel management staat de laatste 2 jaar steeds meer in de schijnwerpers. Enerzijds vanwege de boekhoudschandalen, Sarbanes Oxley en IFRS, anderzijds vanwege de toenemende druk op winstmarges, die de vraag naar betere interne informatie doet toenemen. Denk bij dit laatste aan telecommunicatie- en energiebedrijven (deregulering), banken (internationale concurrentie) en ziekenhuizen (vraag naar betrouwbare kostprijzen), vaak branches die decennia lang niet op de kleintjes hebben hoeven letten. Bovenstaande gaat op ook voor bedrijven die al jaren met dezelfde bedrijfsomvang en in dezelfde markt actief zijn. Er is echter een derde reden waarom de aandacht voor financiële processen toeneemt. Bedrijven veranderen namelijk steeds vaker en ingrijpender. Aan de ene kant door fusies, overnames en ontvlechtingen, aan de andere kant door concentratie of outsourcing van ondersteunende functies, en internationalisering. De gevolgen voor de financiële processen zijn groot, en leiden ertoe dat er in praktijk steeds meer vraag is naar controllers en administrateurs. Er moeten immers heel wat administraties samengevoegd of afgesloten worden. En dat houdt voorlopig niet op.

Wishful thinking

Dat is sterk in tegenspraak met de visie nu die zo’n 10 jaar stand heeft gehouden, namelijk dat de aandacht van de financiële functie verschuift van administreren naar informeren, en dat de totale kosten van de financiële functie zullen dalen (zie figuur 3). Om deze ontwikkeling te kunnen vaststellen is door de academische wereld en door consultancy bedrijven in het verleden aan verschillende bedrijfstakken gevraagd naar hun huidige tijdsbesteding per financieel proces en naar hun verwachting over de toekomstige tijdsbesteding. Het is wel aardig om naar deze onderzoeken te kijken.

Wat verwachtten namelijk CFO’s uit de genoemde onderzoeken:

  • Er zou veel meer tijd worden besteed aan informatievoorziening dan aan administreren. Aan de administratiefabriek of accounting house zou binnen drie jaar een kwart minder tijd worden besteed (Cap Gemini 2002; IBM 2003);
  • Slechts 19% van de CFO’s schatte in dat zij op dat moment de mogelijkheden (functionaliteit) van ERP systemen volledig benutten, daarentegen verwachtten binnen drie jaar zij een verdubbeling van de mogelijkheden van ERP systemen om met betere informatievoorziening te komen (a 200% increase in the exploitation of their ERP systems) (IBM 2003);
  • Transactieverwerking zou in toenemende mate worden gestandaardiseerd, gecentraliseerd/geconcentreerd of uitbesteed bij 50% van de bedrijven, tegenover 11% nu (Cap Gemini 2002).

Figuur 3: een 10 jaar oude visie lijkt achterhaald

Dat is best optimistisch, maar in 2004 waarschijnlijk niet meer realistisch. Het lijkt in genoemde onderzoeken wel alsof de financiële functie zichzelf binnen drie jaar wilde opheffen, als je bedenkt dat 70% van de tijd (en banen) opgaat aan administratieve processen (zo’n 70% wordt besteed aan administreren, 30% aan informeren en adviseren). Het positieve is dat CFO’s blijkbaar niet bang waren om een visie neer te leggen die duidelijk invloed heeft op hun werk in de komende jaren. Maar met name door genoemde ontwikkelingen op het gebied van financial accounting (IFRS, Tabaksblat en Sarbanes Oxley) en organisatieveranderingen, lijkt deze visie achterhaald. Verder onderzoek in de komende jaren zal moeten uitwijzen of de kosten van de financiële functie inderdaad zullen dalen, gelijk blijven of stijgen.

Toepassing 2: herinrichting van een financiële afdeling

Een recente case met een toepassing van een procesmodel betreft een multinational, die overweegt zijn IT infrastructuur uit te besteden – outsourcing dan wel offshoring. De financieel directeur van de IT organisatie wil een gedegen bijdrage leveren aan de ontwikkeling van toekomstige organisatiestructuur. Hij wil nadrukkelijk gebruik maken van een betrouwbaar, maar tevens eenvoudig procesmodel. De kans is volgens hem groot dat de financiële organisatie zal worden opgedeeld over meerdere – deels nieuwe – bedrijfsonderdelen, wat zijn gevolgen zal kunnen op de kwaliteit van de financiële functie. Reden hiervoor is dat een aantal activiteiten van de afdeling IT specifiek zijn, zoals bijvoorbeeld IT asset management en project controlling. Andere processen hebben juist in hun samenhang hun toegevoegde waarde, zoals IT contract management, IT asset management en IT procurement. Het criterium ‘specifiek’ kan een reden zijn om een proces dicht bij het primaire IT proces neer te leggen, en het criterium ‘samenhang’ om bepaalde processen in één afdeling onder te brengen. Andere processen daarentegen zijn vrij generiek, zoals de grootboek en crediteurenadministratie. Deze kunnen gemakkelijk bij een centrale financiële afdeling worden ondergebracht. Een bijkomstige ontwikkeling is dat IT binnen het concern op hetzelfde moment verder gecentraliseerd, namelijk per regio en niet meer per land, zal worden aangestuurd. Er wordt een drietal regionale IT shared services organisaties opgericht.

Daarnaast speelt nog mee dat er een nieuw financieel proces zal ontstaan, namelijk het toezien op de kwaliteit en efficiency van leveringen door de nieuwe outsource partner, de vendor. Dit proces, vendor control, kan worden beschouwd als de financiële component van vendor management.

Figuur 4: de gevolgen voor de financiële functie van een IT organisatie bij outsourcing van IT infrastructuur

In figuur 4 is een uiteengezet waar de financiële processen voor de IT organisatie in de toekomst terecht zouden moeten komen. Deze visie op de toekomstige financiële organisatie wordt als input gebruikt bij de ontwikkeling van de regionale en wereldwijde governance structuur. Een belangrijke vaststelling tijdens de uitwerking van deze case is dat de kosten van en tijdsbesteding aan financiële processen in de transitiefase, die 1 tot 2 jaar zal duren, naar alle waarschijnlijkheid zullen toenemen (zie figuur 5).

Figuur 5: omvang van de financiële afdeling: huidig, transitiefase en toekomst

Toepassing 3: benchmarking

Benchmarking kan gebruikt om de prestaties van financiële processen te vergelijken met die van andere bedrijven. De procesbenadering is hiervoor essentieel, omdat hiermee processen tussen bedrijven en bedrijfsonderdelen vergelijkbaar gemaakt kunnen worden, door eenduidige en heldere definities te gebruiken. Enerzijds kan hierbij gekeken worden naar de efficiency en anderzijds naar kwaliteit. Voorbeelden van efficiency zijn de benchmarks “aantal verwerkte orders per FTE” en “totale kosten finance als % van de omzet”.  Voorbeelden van kwaliteit of effectiviteit zijn “snelheid van rapporteren” en “aantal ontvangen creditnota’s”. Zeker indien het mogelijk is om best practices te koppelen aan het bereiken van een best-in-class prestatie (“de 10 meest efficiënte bedrijven van dit proces hebben een geïntegreerd informatiesysteem”) kan benchmarking aardige resultaten opleveren.

Een belangrijk probleem bij benchmarking blijft natuurlijk het appels en peren gevoel: hoe goed de processen ook worden gedefinieerd, er zijn altijd verschillende interpretaties mogelijk. In praktijk blijken om die reden benchmarks voor bedrijfsonderdelen van grotere bedrijven of overheden onderling het gemakkelijks toepasbaar, omdat er dan minder discussie is over de procesdefinities. Een andere beperking met benchmarking is dat het voornamelijk kan worden toegepast in relatief stabiele omgevingen, in een stabiele markt, met weinig fusies en overnames. En waar vind je die nog?

Tot slot

In dit artikel is een aantal procesmodellen besproken, die gebruikt kunnen worden bij veranderingsprocessen en doorlichtingen. Vervolgens is ingegaan op een drietal toepassingsgebieden.

Er zijn natuurlijk nog andere toepassingen mogelijk, bijvoorbeeld bij het doen van pakketselecties en het invoeren van nieuwe ERP systemen, en bijvoorbeeld bij het opstellen van een controllerstatuut, waarin duidelijke afspraken zijn opgenomen voor de verdeling van taken tussen een hoofdkantoor en divisies.

Het nut van de modellen zit het (impliciete) gebruik van een procesbenadering. Hierdoor hoeft bij doorlichtingen of reorganisaties niet in eerste instantie met organisatieonderdelen / afdelingen of individuele managers ‘geschoven’  te worden, maar kan vrij zuiver vanuit processen worden gewerkt. En bij benchmarking is een procesbenadering eenvoudigweg onmisbaar, vanwege de vereiste vergelijkbaarheid van gegevens tussen bedrijven.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.

De rubriek Financieel Management verschaft u praktische inzichten en tools, oa:
Interne verrekenprijzen leiden vaak tot ruzie
Transfer pricing: bron van haat en nijd
Het budgetteringsproces afschaffen?
Het alternatief werkt vaak beter!

Kennisbank onderwerpen: