Diversiteit en inclusie verdwijnen niet, maar de aanpak verandert

Columns

Hoe moet het verder met diversiteit en inclusie nu er een ander kabinet aantreedt? Die vraag zie ik heel veel mensen om me heen stellen. In dit artikel laat ik zien dat de politiek verandert maar dat het thema blijft omdat de belangrijkste redenen, individualisering en migratie, slechts beperkt beïnvloed worden door de politiek van de dag. Bovendien laat ik zien dat diversiteit en inclusie als vakgebied niet eenduidig in organisaties wordt ingezet. Er zijn twee stromingen, namelijk de business case en rechtvaardigheid. De stroming van de rechtvaardigheid is de afgelopen jaren dominant geweest. Mijn voorspelling is dat we komende jaren weer werken aan de business case voor organisaties.

Diversiteit is een gegeven. De politieke regering van de dag heeft daar niet heel veel invloed op. Individualisering en migratie zijn de twee belangrijkste redenen dat diversiteitsmanagement, of diversiteit en inclusie, inmiddels een vakgebied zijn geworden.

Reden 1 voor diversiteit en inclusie: individualisering

Individualisering betekent dat mensen zichzelf willen kunnen zijn op het werk. Dat is niet een specifiek Nederlands probleem, je ziet dat ook terug in Jordanië, China of Curacao, om maar een paar landen te noemen waar ik trainingen heb gegeven. De afgelopen vijftig jaar is er bijvoorbeeld veel veranderd voor de positie van vrouwen op het werk, en in een flink aantal landen ook voor lhbtiq+. Bovendien laten collega’s meer van hun individualiteit zien, en ze verwachten daar begrip voor. Roosevelt Thomas jr., een van de grondleggers in het vakgebied bij Harvard Business School, vergeleek het met de jas die je aan hebt op weg naar je werk in de fabriek. Vroeger hing je die aan de kapstok, dan werd je acht uur lang een kopie van de andere collega’s, en na afloop trok je de jas weer aan en werd je jezelf op weg naar huis. Dat willen mensen niet meer, zei Roosevelt Thomas jr. Waarmee hij diversiteit als een bedrijfskundig probleem definieerde, want hoeveel diversiteit kun je als organisatie aan? Organisaties zijn vaak nog ingericht naar uniformiteit (‘gelijke monniken, gelijke kappen’). Bovendien, als iedereen zichzelf maar loopt te zijn, ontstaan er problemen in de samenwerking en de professionaliteit.

Reden 2 voor diversiteit en inclusie: migratie

Migratie heeft ook een forse ontwikkeling gekend de afgelopen vijftig jaar. Ik kijk bijvoorbeeld naar mijn eigen familie, die drie eeuwen lang in dezelfde drie naburige dorpen woonde, werkte en huwde. In één enkele generatie zijn we naar alle windstreken uitgevlogen. Ook dit is een wereldwijd gegeven. Heden ten dage ziet men overal meer ‘vreemdelingen’ dan alle generaties voor ons. Dat is niet makkelijk, het brengt problemen met zich mee. De ‘eigen’ nationale normen en waarden bieden amper houvast. Begin deze eeuw deed minister Verdonk een poging daar een commissie voor in te stellen. Grappig genoeg deed China hetzelfde bijna gelijktijdig. Daar vond men al die westerlingen een bedreiging voor de al vijfduizend jaar oude Chinese cultuur. Beide commissies stierven een stille dood. Immers, iedereen weet dat een Chinees anders is dan een Nederlander en vice versa, maar als je het moet opschrijven in algemeenheden, heb je een probleem. Want soms lijkt een Chinese collega meer op jou dan je Nederlandse buurman.

Voor de werkvloer betekent migratie dat er minder vanzelfsprekende normen en waarden zijn, en dat organisaties veel bewuster aan hun eigen cultuur moeten werken. Professor Hofstede, een van de grondleggers van cultuurstudie, noemde cultuur software of the mind. We hebben allemaal dezelfde hardware maar onze programmering verschilt. Bij fusies vinden organisaties het normaal om te investeren in compatibiliteit van de ICT-systemen, maar mensen moet het ‘vanzelf’ doen. Dat doen die mensen echter niet, collega’s zien elkaar als wij en zij. Veronachtzaming van cultuur is een brekende factor voor fusies, en dat geldt ook voor diversiteit en inclusie. Mensen werken niet ‘vanzelf’ samen met collega’s die van hen verschillen. Een slimme organisatie investeert daar proactief in.

Diversiteit en inclusie verdwijnen niet, maar de aanpak verandert

Kortom, het aantreden van welk nieuw kabinet ook heeft beperkt invloed op diversiteit en inclusie in organisaties. Zelfs als de regering migratie 100% afremt, is er nog steeds de bestaande diversiteit. Zelfs als alle subsidies stoppen, blijft het organisatievraagstuk en komt het aan op visie en leiderschap. Waar komen dan toch al die bezorgde reacties vandaan over de dreigende aantasting van diversiteit en inclusie?

Het korte antwoord is: die betreffen vooral de identitaire kant van het vakgebied. De laatste jaren speelde die een hoofdrol, met veel aandacht voor (vermeende) groepsgerelateerde macht in organisatie en maatschappij. Inderdaad valt daar verandering te verwachten.

Het lange antwoord is dat er grofweg twee stromingen zijn in de aanpak van diversiteit en inclusie. De ene stroming loopt langs zakelijke belangen en de zogenaamde business case. Het is de stroming waartoe mijn advieswerk en managementboeken behoren. De andere stroming redeneert vooral vanuit rechtvaardigheid en is de afgelopen jaren in combinatie met ideeën vanuit identiteitspolitiek dominant geweest. Dat leidde tot verzet in organisaties en maatschappij dat in mijn ogen onterecht negatief geframed werd als verzet tegen diversiteit en inclusie zelf. Voordat ik daar nader op in ga, eerst een beschrijving van de twee stromingen.

Business case

De stroming die werkt vanuit de business case stelt de zakelijke belangen en de kansen die besloten liggen in diversiteit en inclusie voorop. Bedrijven zijn van goede wil en worden overtuigd op grond van welbegrepen eigenbelang. Het is een praktisch vraagstuk: hoe overleeft het bedrijf het best in een wereld die steeds diverser wordt, en hoe behaalt het eventueel zelfs een voorsprong op andere bedrijven?

De positie van vrouwen en minderheden krijgt bij de business case bijzondere aandacht, evenals andere kenmerken: mensen met een arbeidshandicap, met diverse seksuele oriëntaties, leeftijden, religies, kasten en opleidingen, neurodiversiteit, verschillende leerstijlen en levensstijlen. De kern van de zaak is dat organisaties leren om te gaan met verschillen en deze benutten voor hun bedrijfsresultaat. In dit perspectief staan individuen meer centraal dan groepen.

Wel heeft deze stroming aandacht voor specifieke uitsluitingsmechanismen tegenover bepaalde sociale groepen. Een studie van Deloitte leverde bijvoorbeeld op dat in bedrijven die een inclusief talent management systeem hebben ontwikkeld, voor 94% het gevoel heerste op een echt eerlijke wijze beoordeeld te worden waar dat in organisaties met alleen basale instrumenten 35% is. Dat is een enorm verschil en heeft ongetwijfeld een grote impact op de energie, het enthousiasme, de betrokkenheid en de prestaties op het werk.

Bij de business case loopt de inzet vaker langs de lijn van organisatiebelang dan van het belang van maatschappelijke groepen en dit krijgt het verwijt van zakelijk egoïsme. Vanuit de rechtvaardigheidsgedachte kan er diep wantrouwen zijn naar de ‘goede bedoelingen’ van organisaties.

Rechtvaardigheid

De stroming die redeneert vanuit rechtvaardigheid legt veel nadruk op sociale ongelijkheid en discriminatie. Uitgangspunt is dat de huidige bovenlaag van organisaties, meestal bestaand uit witte mannen, de machtsposities bezet en ook wil blijven bezetten. Belangrijk is te streven naar het delen van macht, onder andere via quota. Daarnaast moeten bedrijven veiligheid bieden aan vrouwelijke, etnische en lhbtiq+ medewerkers met een werkvloer vrij van pesterij, intimidatie en discriminatie.

In trainingen ligt het accent op het overtuigen van mensen en het doen aanvaarden van de juiste analyse van de werkelijkheid, veelal heet dit bewustwording of awareness. Collega’s moeten weten wat sociale ongelijkheid is, hoe het voelt, en hoe het binnen én buiten organisaties uitwerkt in termen van machtsongelijkheid, discriminatie en intimidatie. De aanname is dat als collega’s dat weten, dat het dan beter zal gaan op de werkvloer. Denk aan de privilege walk die in het kielzog van de identitaire beweging veel opgeld doet. Alle deelnemers staan op een rij. De trainer noemt een eigenschap of situatie zoals huidskleur, rijke ouders etc. Bij elke vraag zet je een stap vooruit of achteruit. De uitkomst is dat sommige mensen, die vooraan komen te staan, heel veel privilege hadden, en anderen die achteraan staan juist niet. Dit kan de deelnemers erg emotioneren. Soms ontstaat bewustzijn over hoe de wereld in elkaar zit, maar de methode stimuleert ook politieke correctheid en onderhuidse wrevel. Het kan verschillen bestendigen in plaats van ruimte scheppen voor verschil ongeacht de persoon of achtergrond van de deelnemers.

Bij de rechtvaardigheidsstroming loopt de inzet vaker langs de lijn van groepen dan individuen. De visie op de werkelijkheid is niet vrij maar bepaalt mede of je deugt of niet deugt. Daarmee komt een stuk maatschappelijke complexiteit en politiek de organisatie in, met alle nadelen van dien.

Dat is ook precies wat we de afgelopen jaren gezien hebben. Terwijl de politiek zich nadrukkelijk vanuit de rechtvaardigheidsstroming met diversiteit en inclusie in organisaties bemoeide, werden er op de werkvloer een soort stille oorlogen gevoerd. Niet elke collega laat zich overtuigen om iets anders te vinden dan die vindt, en dat is gezond. Het is waar dat sommige meningen van collega’s niet meer gezegd mochten worden, tegelijk hebben we ook uitvoerig mogen vernemen welke meningen dat waren. Dat meningencircus bracht organisaties geen stap verder.

Onophoudelijk heb ik erop moeten wijzen dat het niet gaat om meningen maar om gedrag en vaardigheden. Wie extreem tegen identiteitspolitiek is, kan toch een fijne collega zijn in een cultureel divers team, omdat ‘de ander’ in de eerste plaats als collega wordt gezien. En wie groot aanhanger is van rechtvaardigheid, kan als puntje bij paaltje komt toch een nare collega zijn met stiekeme spelletjes. De stelling dat iemands overtuiging diens gedrag beïnvloedt, gaat maar beperkt op bij diversiteit en inclusie in organisaties. De organisatiecultuur en vaardigheden zijn veel belangrijker.

Warm welkom aan verzakelijking van diversiteit en inclusie

Mijn voorspelling is dat de komende jaren de bedrijfskundige stroming van de business case weer meer aandacht gaat krijgen. Immers, vanuit visie en leiderschap denk je altijd na over de business case en de langere termijn – ook zonder subsidie of politieke bemoeienis, gewoon vanuit bestaande middelen. Managers vragen aan politici toch ook niet of ze hun medewerkers naar een cursus projectmanagement moeten sturen? Ze doen wat nodig is om succesvol te kunnen zijn, naar klanten, patiënten of burgers toe en intern, om ruimte te geven aan talent. Na de jarenlange koppeling van diversiteit en inclusie aan identiteitspolitiek zijn we wel weer toe aan verzakelijking.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Meer over Diversiteit in organisaties