Het economisch tij zit tegen. Het is zwaar weer. Niet alleen de zeilen worden nu getest, maar ook de schipper. Juist nu is het van belang eendrachtig een duidelijke koers te varen. Als daarvan geen sprake is, kan het heel spannend worden...
In onderstaande case treft u een illustratief voorbeeld aan. De directeur van een ICT-onderneming belt gespannen de adviseur. Wat zou u doen als u in de schoenen van de adviseur stond? Reageer in de discussieruimte op de case en draag bij aan een openbaar debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.
Inleiding
'Je móet me uit de brand helpen.' De organisatieadviseur is zojuist gebeld door een goede relatie voor wie hij tot voor twee jaar veel werk heeft mogen uitvoeren. Eén ding wordt al snel duidelijk: de directeur van de middelgrote onderneming in de technologiesector is erg ongerust over de situatie in zijn onderneming.
De directeur heeft in het telefoongesprek met de organisatieadviseur de grootste moeite om de zaken in een helder verband toe te lichten, waarop de adviseur voorstelt een afspraak te plannen. Zij ontmoeten elkaar onder het 'genot' van een etentje in het centrum van het land. Terwijl hij zijn blocnote met een ernstig gezicht op tafel legt, vraagt de adviseur hem de situatie nog eens toe te lichten. Gespannen doet hij zijn verhaal.
Geen strategie, zand in de raderen en gemor
'Het meest zorgwekkende vind ik dat we geen duidelijke strategie hebben. Het laatste jaar is er een hoop gebeurd in onze sector - kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkelingen op het gebied van spraaktechnologie -, maar we hebben onvoldoende helder hoe we daarmee om moeten gaan. De vaart lijkt eruit, we komen er samen niet uit.'
'We?'
'Nou ja, je weet hoe het soms kan gaan binnen het MT. Maar nu is de spanning tot een hoogtepunt gestegen. Er zijn te veel meningen. Acht mensen, zeker vier meningen. Die bovendien vaak haaks op elkaar staan. Dat komt ook omdat je natuurlijk vanuit een eenduidige metafoor naar de toekomst moet kijken. Of het nu een boom is, die krachtig in de grond staat, of een schip met een heldere koers, dat maakt natuurlijk nogal uit. Vooral Jan en Pieter gooien steeds weer zand in de raderen. Jan, zoals je weet verantwoordelijk voor verreweg de grootste business unit, heeft me trouwens een paar rare streken geleverd. Het gerucht gaat dat hij onder zijn mensen over mij heeft gepraat. Toen ik hem erop aansprak wist hij natuurlijk van niets. We communiceren steeds moeilijker met elkaar.'
De adviseur probeert een samenvatting te maken: 'Dus als ik het goed…'
'Maar we moeten strategische keuzes maken. Dat kan echt niet langer wachten. Het personeel begint ook al te morren. Laatst kreeg ik een brief namens een groep medewerkers waarin ze hun zorgen over het beleid van de onderneming uitten. Hun vertrouwen in het MT is - zo schreven ze - tot een dieptepunt gedaald. De samenwerkingsplannen met DataCom Systems zijn overigens ook op niets uitgelopen.'
'Ik wil je vragen een onafhankelijk onderzoek voor ons uit te voeren, waarin de strategische situatie van onze onderneming eens eenduidig wordt neergezet. Ook verwacht ik dan een helder advies ten aanzien van de te maken strategische keuzes.'
De vraag
De adviseur krijgt een dag bedenktijd van zijn opdrachtgever om met een plan van aanpak te komen. Hoe zou dit plan eruit moeten zien?
Literatuur
 |
Deze case is ontleend aan het boek 'Veranderen spiegelen aan anderen; 20 cases uit de advies- en veranderpraktijk met persoonlijk commentaar van topconsultants en topmanagers' van Arend Ardon, dat onlangs verscheen bij Kluwer. |
De cases van Arend Ardon komen regelmatig in de top10 van de bijdragen met de meeste reacties. Doe er uw voordeel mee of kom met uw eigen oplossing. lees bijv.:
In ManagementSite vindt u tal van cases waaronder ook rapportages van insiders. Zie bijv.:
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Lering trekken uit het verleden en het MT middels een workshop zelf de strategie laten uitzetten
Bedankt voor je reactie. Ik herken elementen in je analyse. Je oplossingsrichting biedt interessante stof tot denken: autoriteit opeisen. Kan dat? Of is het feit dat je het moet opeisen al een teken dat je het niet hebt? En als je het niet hebt, zal opeisen ook niet helpen. In dat geval zit de directeur domweg muurvast.
Tinus Aerts geeft een alternatief: de mensen zelf in gezamenlijkheid een nieuwe richting laten bepalen. Zou dat een manier kunnen zijn om de directeur wat los te weken uit de beschreven benarde positie?
Jouw inschatting lijkt me terecht. De volgende stap is nu: waar de koe bij de horens te pakken?
Meestal weten mensen dat ook en wringt er dan iets tussen wat je eigenlijk wilt en wat er van je verwacht wordt. Maar mocht dat niet zo zijn, dan nog zit de sleutel bij het proces dat de directeur moet lopen om het proces waarin de onderneming zit (weer) te (laten) leiden.
We zien dat de directeur de teugels niet alleen in handen heeft. Dit hoeft in principe geen probleem te zijn, maar het gaat hier om acht personen die ‘evenveel’ te zeggen hebben, dit is te veel. Dit komt omdat de organisatie hierdoor geen hiërarchische structuur vertoont, het gevolg hiervan; er kunnen geen beslissingen gemaakt worden.
Als we terug gaan naar de kern van het probleem kunnen we zeggen dat er geen duidelijk beleid is. Indien dit wel aanwezig is dit niet duidelijk genoeg bij de organisatie neergelegd. Er moet een enkele lijn getrokken worden om zo een front te vormen tegen de externe dreigingen die door economische redenen wordt veroorzaakt.
De gevolgen van een gesplinterd beleid heeft effect op het personeel. De indruk hier kan zijn dat de directeur niet capabel genoeg is om zijn functie uit te oefenen. Er is geen vertrouwen meer. Dit mes snijdt aan twee:
- Directeur is werkelijk niet capabel
- Directeur wordt gesaboteerd door managers (geroddel)
Het besluit om te zoeken naar externe adviseurs om de onafhankelijke analyse in te stellen geeft aan dat de directeur bewust is van het probleem en daadwerkelijk ook ingrijpt. De oplossing zal uiteindelijk naar verschillende groepen gecommuniceerd moeten worden.
Managers:
Managers verkeren in de situatie waarbij gewend is te discussiëren en te onderhandelen over beslissingen die gemaakt moeten worden. Zoals eerder aangegeven zijn acht mensen te veel en wordt het maken van beslissingen lastig. Het verdelen van verantwoordelijkheden bij het management. Verduidelijking van functies per persoon waarbij de functie van de directeur wordt beperkt tot het delegeren en het maken van verantwoordelijkheden en eindbesluiten. Ieder zal op eigen gebied een voorstel kunnen bieden van voorlopig besluit.
Voorlichting werknemers en managers:
Met als doel het vertrouwen terug te winnen zal er geïnformeerd moeten worden over de huidige situatie. Er moet effectiever worden gecommuniceerd, dit om besluitloze vergaderingen te voorkomen. Het is een optie om de werknemers te betrekken hierbij omdat zij geen ‘zwarte vlek’ hebben opgelopen en praktisch buitenstaanders voor het kernprobleem. Dit kan als positief gevolg hebben waarbij de motivatie opgeschroefd word en de bereidheid tot verandering wordt bereikt.
Het is onverstandig om een externe plaatsvervangende manager in te huren omdat dit de twijfels over de capabiliteit van de directeur benadrukt en bestempeld.
a. De directeur heeft geen gezag (meer) en er wordt aan zijn stoelpoten gezaagd door (ambitieuze) MT-leden.
b. Het hele MT (inclusief directeur) heeft niet genoeg kaas gegeten van strategie en strategische processen.
Oplossing:
a. De directeur door coaching of counseling bewegen om zijn rol te herpakken of te verkassen. In beide gevallen zal het over-ambitieuze MT-lid moeten inbinden of verkassen. Ook voor hem een coachingstraject. Je mag gezaag aan stoelpoten nooit belonen met promotie, dat zou precedenten scheppen. Als er een nieuwe directeur moet worden gevonden komt die wat mij betreft van buiten.
b. Draagvlak creëren voor een nieuw strategisch proces dat bij de organisatie past. Ik kan me zo voorstellen dat alle stakeholders van de organisatie een bijdrage leveren in dat (cyclische) proces.
Hoe dat proces er precies uit moet zien is afhankelijk van meerdere factoren. Ga je met werkconferenties, strategische dialoog, scenario's, strategy maps of een andere werkvorm werken? Als het maar bij de organisatie(cultuur) past.
Ik kan me ook heel goed voorstellen dat er een grens wordt getrokken tussen corporate strategies en business unit strategies en dat er vervolgens eens goed wordt gekeken naar het portfolio aan business units. BU's die niet passen binnen de corporate strategy moeten maar worden afgestoten. Dat geld kan in meer synergetische zaken worden gestoken.
Verder kan ik er op basis van deze beperkte input weinig over zeggen.
Groet,
Dennis van der Spoel
ADES Managementstrategieën
Als een busness unit manager al achter de rug om van de directeur over hem praat geeft hij blijk van discommunicatie in ieder geval op MT-niveau maar zeker ook met de directeur direct. Een businessmanager is ook maar een mens en wil erkend worden, hij wil zijn ongerief kwijt. Hij kan zich niet voldoende uiten naar zijn directeur toe dus zoekt hij het elders binnen de muren. Hij doet dit niet met de overige MT-leden wat het bewijs is van te weinig contact.
Het is van allergrootst belang dat MT op één lijn zit, zaken uitspreken en er samen voor staan. Als directeur ben je daar initiator en controleur van. De directeur zegt dat er geen ze geen duidelijke strategie hebben, ga toch eens praten en vooral luisteren, zal ik zeggen.
De adviseur moet zijn plan van aanpak richten op het contact met elkaar op MT-niveau. Communicatie, eenduidigheid van gedachte en handelswijze van alle MT-leden. Vooral moet in de pva de wijze van de voortgang van het communicatieproces een prominente positie innemen.
De brief van enkele medewerkers waarin ze hun zorgen over het beleid van de onderneming uiten is het gevolg van discommunicatie. Als op MT-niveau al geen overeenstemming plaatsvindt hoe kan het dan wel op de werkvloer zijn?!
De brief is een symptoom, zeker niet onbelangrijk maar heeft geen prioriteit op zich zelf, maar moet wel behandeld worden.
De adviseur zal heel duidelijk en simpel met naam en toenaam aan moeten geven dat hoofd- en bijzaken hun plek moeten hervinden in het totaalproces. Op een constructieve wijze zal hij dat aan de directeur kenbaar moeten maken omdat de directeur ook in zijn werkwijze niet (altijd) het besef heeft automatische/onjuiste handelingen te verrichten.
Kortom, het MT maar vooral de directeur krijgt het heel druk met het (weer) op de rails zetten van zijn organisatie.
Hartelijk dank voor uw reactie. Mijns inziens heeft u helemaal gelijk; werk aan de winkel voor de directeur en zijn team. Maar ook voor deze business unit manager in het bijzonder; de adviseur kan hem helpen effectiever invloed uit te oefenen op deze omstandigheden. Dan wordt het vooral een coachingsrelatie.