In mijn vorige artikel op ManagementSite stelde ik vast dat de veranderkunde zich niet heeft weten te veranderen. Hier volgt een terugblik op het artikel en de reacties. Ik heb het idee dat het vak zich nog altijd te veel richt op de veranderkundige in plaats van op het systeem dat moet veranderen. We debatteren af en toe heel druk maar praten we niet langs elkaar heen? 

Een diagnose zonder richting is alleen maar pijn. Als we wezenlijk anders willen organiseren en veranderen, waar moeten we dan zoeken naar de juiste handelingskennis? We zoeken die kennis nu vooral in het verandermanagement zoals het in NL gepraktiseerd wordt. Of we in die richting moeten zoeken is de vraag. De uitdaging voor de veranderkunde ligt vooral bij bredere maatschappelijke vraagstukken die een andere logica vragen. 

Voorbeeld
De wet van de logica: Nupedia versus Wikipedia

In 2000 startte Nupedia: artikelen geschreven door experts, beoordeeld door hoogleraren, zeven stappen om erdoorheen te komen. Na een jaar stonden er twaalf artikelen online. Een jaar later startte Wikipedia met een radicaal andere logica: iedereen mocht bijdragen, alles was direct zichtbaar. Binnen een jaar had Wikipedia 20.000 artikelen in 18 talen. Binnen drie jaar was Nupedia dood. Het verschil zat niet in de kwaliteit van mensen, maar in de logica. Nupedia behandelde kennisproductie als iets wat mensen overkwam. Wikipedia maakte er iets van wat mensen samendeden. Dit is geen verhaal over encyclopedieën — het is een verhaal over verandering.

Twee thesen die het vak veranderkunde verdelen

Binnen de veranderkunde zien we precies dezelfde twee logica’s terug. Aan de ene kant staat de these dat verandering iets is wat je overkomt. Er wordt een besluit genomen, er wordt een plan gemaakt, mensen moeten worden ‘meegenomen’ en ‘weerstand’ moet worden gemanaged. De veranderkundige of manager is hierin de actor, de medewerker het object. Dit is de logica van het communicatieplan, de roadshow en de bijeenkomst waarvan de conclusie al vaststond voordat iemand het woord kreeg.

Aan de andere kant staat de these dat verandering iets is wat je samen doet, waarbij de richting samen wordt gevonden. Eigenaarschap is hierbij de vertrekpositie, niet de uitkomst. De veranderkundige schept slechts de condities; de medewerker is het subject, iemand die handelt, niet iemand die wordt bewerkt. We kennen allemaal die projecten die slaagden omdat mensen het zelf wilden en omdat iedereen de beslissing intensief had meegemaakt.

Binnen veel gangbare veranderkundige praktijken is die tweede these vaak een prachtig ideaal dat in de praktijk zelden wordt gehanteerd. Maar is dat omdat het zo moeilijk is, of omdat we slechts een fractie van de beschikbare menselijke kennis hebben verkend?

Hebben we de verkeerde kant opgekeken?

Terwijl wij worstelen met onze veranderparadoxen, steunen organisaties en gemeenschappen wereldwijd al generaties lang op fundamenteel andere besluitvormingslogica’s. In Indonesië kent men Musyawarah Mufakat, waarbij besluiten pas worden genomen als de gemeenschap er samen uit is, waarna de uitvoering ervan vanzelfsprekend is. In Japan borgt Nemawashi het draagvlak juist voordat een besluit formeel wordt genomen, niet erna. En in Afrika herinnert de filosofie van Ubuntu ons eraan dat een mens pas een mens is door andere mensen, wat betekent dat verandering die niet door de gemeenschap wordt gedragen niet werkelijk bestaat.

Dit zijn geen vage, filosofische begrippen, maar beproefde praktijken. Weerstand krijgt hier een totaal andere dynamiek omdat de scheiding tussen beslissen en instemmen veel kleiner wordt. Binnen de gangbare veranderkundige literatuur in Nederland spelen deze tradities echter nauwelijks een rol. Niet omdat ze niet bestaan, maar omdat er zelden serieus naar is gekeken. Hier ligt een van onze meest onderbenutte bronnen van kennis.

De lessen van een verlamde chirurg

Hoe krachtig een alternatieve logica werkt, bewijst Dr. V, die in 1976 met verminkte handen door artritis een oogkliniek opende in India met de ambitie om vermijdbare blindheid te elimineren. Hij ontwierp een systeem gebaseerd op doorstroom en vertrouwen: twee operatietafels naast elkaar, lenzen zelf produceren zodat armen ze konden betalen, en een prijsmodel waarbij patiënten zelf kozen wat ze betaalden. Zestig procent betaalt niets, maar de organisatie is financieel volledig zelfvoorzienend en heeft miljoenen operaties uitgevoerd. Dit is Jugaad in de praktijk — vindingrijkheid onder schaarste, waarbij de beperking de uitnodiging wordt. Zijn artritis dwong hem een systeem te bouwen dat groter was dan hijzelf. En het is bovenal een voorbeeld van conditieschepping: niet mensen aansturen, maar de omstandigheden creëren waaronder mensen zichzelf kunnen bewegen.

Drie richtingen voor onze zoektocht

Dr. V paste geen verandermodel toe, hij stelde condities op basis van vertrouwen in plaats van controle, en liet vervolgens los. 

In Nederland zien we eenzelfde dynamiek bij Buurtzorg, waar verpleegkundigen zonder grootschalig veranderprogramma zelf beslissen hoe ze hun werk organiseren. De sleutel tot duurzame verandering zit blijkbaar minder in het sturen van gedrag, en veel meer in het creëren van condities waaronder mensen zichzelf kunnen organiseren, leren en handelen. Om die handvaten systematisch boven tafel te krijgen, moeten we onze zoektocht richten op drie onontgonnen gebieden.

De eerste richting dwingt ons om buiten ons gebruikelijke veranderkundige referentiekader te kijken. We moeten niet alleen kijken naar niet-westerse praktijken zoals Musyawarah of Ubuntu, maar ook naar vergeten intellectuele tradities. Denk aan de Russische wetenschapper Alexander Bogdanov, die rond 1912 met de tektologie een organisatiewetenschap ontwikkelde die de westerse systeemtheorie decennia vooruitliep. Of de Arthashastra uit India, die al rond 300 voor Christus organisatie en leiderschap behandelde, lang vóór de moderne managementliteratuur. Zelfs in het hedendaagse China, waar radicale transformaties plaatsvinden bij bedrijven als Haier, bestaat opvallend weinig veranderkundige literatuur die deze praktijken systematisch beschrijft.

Nemawashi — een van de dertien kernprincipes van het Toyota Production System — laat zien wat dat oplevert. Bij een voorgenomen reorganisatie gaat de manager weken vóór de formele besluitvorming individueel langs bij elke sleutelfiguur: niet om te overtuigen, maar om te luisteren. Bezwaren worden geïntegreerd in het voorstel. Tegen de tijd dat de vergadering plaatsvindt, is er geen verrassing meer. Het besluit is niet van de manager, het is van iedereen. Weerstand verdwijnt niet omdat mensen zijn overtuigd, maar omdat ze al onderdeel waren van het denken en omdat de leider met zijn mensen heeft gepraat, niet tegen hen.

De tweede richting bevindt zich in de dagelijkse praktijk van onze eigen organisaties. In de duizenden projecten die de afgelopen decennia zijn uitgevoerd in het bedrijfsleven, in de zorg, het onderwijs en de publieke sector, is een gigantische hoeveelheid ervaringskennis opgebouwd. Bij het ophalen hiervan moeten we ons afvragen wat er écht werkte, wat er mislukte, en wat de medewerker zag dat de manager over het hoofd zag. Deze waardevolle kennis is echter nooit opgeschreven. Ze leeft louter in de hoofden van de betrokkenen en verdwijnt zodra zij de organisatie verlaten. Het systematisch boven water halen van deze cases, beschreven vanuit alle betrokken partijen, brengt ons vak verder dan het zoveelste theoretische model. Wij zijn lopende bibliotheken met opgeslagen handelingskennis.

Een beproefd instrument hiervoor is de After Action Review, oorspronkelijk ontwikkeld door het Amerikaanse leger. Direct na een project beantwoorden alle betrokkenen — manager én medewerker — vier vragen: Wat was de bedoeling? Wat gebeurde er werkelijk? Waarom was er een verschil? Wat leren we hiervan? Simpel, maar het maakt zichtbaar wat de medewerker zag dat de manager over het hoofd zag. En het legt die kennis vast voordat ze verdwijnt. Het ligt in de lijn, niet bij een veranderkundige.

De derde richting vraagt om een fundamentele verschuiving van gedragssturing naar conditie-schepping. De meeste veranderinterventies zijn nog altijd gestoeld op de gedachte dat we mensen moeten bewegen via communicatie, training of weerstandsmanagement. De diepere, onontgonnen vraag is echter welke condities mensen in staat stellen om zichzelf te bewegen. Dat vraagt om een fundamenteel ander type kennis, dat nu nog grotendeels verborgen ligt. In Sturen op Verantwoordelijkheid is een aanzet te vinden.

Buurtzorg maakt dit concreet. Jos de Blok creëerde drie condities: teams zijn volledig verantwoordelijk voor een eigen wijk en cliëntengroep, ze krijgen directe feedback van cliënten over hun werk, en ze regelen zelf hun onderlinge afstemming. Geen veranderprogramma, geen weerstandsmanagement — alleen de juiste condities, en mensen organiseren zichzelf. Het resultaat is inmiddels bekend: hogere kwaliteit, lagere kosten, meer werkplezier.

Conclusie

De veranderkunde heeft niet te weinig modellen ontwikkeld; ze heeft te weinig gezocht buiten haar eigen vertrouwde omgeving. We zijn te lang blijven hangen in veranderingsprogramma’s, vergaderzalen, bij adviesbureau's en bij de gangbare managementliteratuur.

Een groot deel van de veranderkundige kennis ligt waarschijnlijk al lang opgeslagen in praktijken en ervaringen die we nooit als zodanig hebben erkend. Het zit in een Indiase oogkliniek, in Indonesische besluitvormingstradities en in de hoofden van duizenden medewerkers die dagelijks de praktijk draaiende houden. Die zoektocht is nog nauwelijks begonnen. Zonder zo’n zoektocht lijkt het moeilijk voorstelbaar dat de veranderkunde zichzelf werkelijk vernieuwt.

Auteur: Rudi Darson