Om twee uur 's nachts plakten we met andere betrokkenen nog stickers voor het winkelstraatfestival. De architect en ik hadden 24 uur gewerkt, zonder pauze. Geen salaris, er was ook geen budget. Geen mandaat. Geen formele positie. Alleen de overtuiging dat het anders moest – en dat we het niet alleen konden. 

In mijn eerder artikel Transformatiecapaciteit in een winkelstraat, deel 1  beschreef ik hoe een winkelstraat in Rotterdam (2014–2018) veranderde van een problematisch gebied in een bloeiende winkelstraat. Dit artikel gaat over wat dat in de praktijk betekende: de spanningen, het leren, de verschuivende machten, en hoe momenten van falen ons verder brachten.

Macht zonder greep

In de beginfase was er universele ontevredenheid, maar niemand had de touwtjes in handen. De straat had niet de middelen en mandaat om iets te doen. De gemeente had formeel de macht – bevoegdheden, beleid, budget – maar geen greep. Om de situatie te "beheersen" werd een stadsmarinier aangesteld. Diens bureau was in de straat gevestigd, maar de ramen bleven altijd gesloten.

Op een dag hoorde ik: "Ze zijn er!" Ik sprong op en liep erheen. Iemand kwam uit het kantoor naar buiten. Ik wrong me letterlijk de deuropening in. "Wat wil je?" De stadsmarinier: "We hebben geen tijd." "Maar wie gaat over de straat? We hebben een plan." Na aandringen mocht ik het rapport halen. Een week later werd er vergaderd in een restaurant in de straat – ik was niet uitgenodigd, maar verscheen toch.

Dit kantoor symboliseerde wat Mastenbroek de doomloop van regelgeving noemt: organisaties die door regels en procedures grip proberen te krijgen, blokkeren juist verandering. Zo’n interactie patroon – wij-zij-denken, controle, vermijding – maken transformatie onmogelijk.

Als systemen vastlopen, moet iemand de moed hebben de deur open te duwen. Door te blijven komen en te blijven vragen, verdienden we uiteindelijk een plek aan tafel.

Co-creatie is niet harmonieus samenwerken, maar de bereidheid om in andermans positie te duiken – ook die van een gefrustreerde ambtenaar.

De stille scheidslijnen

In de onderstroom speelde een ongemakkelijk thema: de sociaal-culturele kloof. De straat was grotendeels in handen van Turkse en Marokkaanse ondernemers. Officieel sprak niemand dit uit, maar de ervaren onveiligheid werd stilletjes verbonden met hun afkomst. Er moest meer diversiteit komen, zeiden de bewonersorganisatie, de stadsmarinier en het stadhuis. Onderhuids werd gezegd dat criminaliteit van de Turkse en Marokkaanse winkeliers en van het ‘winkelend publiek’ kwam. Maar de winkeliers zeiden dat de straat opzettelijk werd verwaarloosd vanwege hun afkomst. De burgemeester is ook Marokkaans, werd tegengeworpen, dus van verwaarlozing vanwege etniciteit kon geen sprake zijn. Heen en weer gingen beschuldigingen, zonder dat er iets gebeurde.

De doorbraak kwam toen we accepteerden dat in co-creatie iedereen 'nee' mag zeggen – en dat elk nee een reden heeft die gehoord moet worden. Beide partijen hadden een punt. Pas toen we ophielden met winnen en begonnen met begrijpen, kwam er beweging. Dit is de kern: het gaat niet om individueel gelijk krijgen, maar om gezamenlijk verder komen. En deze les zou gedurende het hele proces blijven terugkomen.

Nieuwe spelers, nieuwe macht

De architect en ik, de bestuurskundige, werden de motor van de verandering. We zochten onder andere de voorzitter van de winkeliersvereniging op. "Er is geen animo. Als die er zou zijn, moet minimaal 50% lid zijn." Dat werd ons doel, we bereikten uiteindelijk ruim 90%.  We werden informeel adviseurs – geen mandaat, maar we kregen veel invloed omdat we voortdurend aanwezig waren en nieuwe informatie hadden. Ons tandem werd als te machtig beschouwd. We hadden beide een kantoor in de straat, konden altijd samenwerken. Daar moet je dan ook mee dealen. Achteraf gezien maakten we fouten. We werkten zo nauw samen dat anderen zich buitengesloten voelden. We namen te snel beslissingen zonder voldoende terugkoppeling, omdat we impliciet dachten dat efficiëntie belangrijker was dan draagvlak. Er waren meer groepen in de straat. Het hielp toen we twee dingen veranderden: we deelden systematisch informatie, ook met mensen die niet meededen, en we begonnen expliciet te vragen of we alles uit deze kans gehaald hadden. Zelfs in co-creatie blijven machtsverhoudingen bestaan. Nieuwe leiders kunnen net zo goed wantrouwen oproepen als formele machthebbers. Vertrouwen opbouwen is belangrijker dan formele besluitvorming.

Van concurrenten naar partners: het keerpunt

Aanvankelijk kenden de winkeliers elkaar nauwelijks. Ze spraken weinig met elkaar en hadden vaak vooroordelen. Tijdens onze winkelbezoeken begon een patroon zichtbaar te worden: de straat kon functioneren als één groot warenhuis. De één had producten die de ander niet had en producten die je vaak nergens anders kon vinden, een uniek aanbod dus. Samen dekten ze vrijwel elke vraag. Het probleem: niemand wist wat de buurman verkocht.

We introduceerden een eenvoudig idee: als een klant vraagt om een product dat je niet hebt, maar je weet dat de buurman het wel heeft, verwijs dan door. Zo verkoop je geen "nee", maar help je de klant én versterk je de straat. Dit vroeg een enorme omslag: je zou een klant "weggeven" aan een collega die je nauwelijks kende.

Om dit te ondersteunen maakten we productlijsten per winkel en een routekaart waarop de topproducten stonden per winkel. Winkeliers konden ze delen met klanten: "We hebben het niet, maar kijk, drie winkels verderop wel." Langzaam begon het gedrag te veranderen. Winkeliers verwezen klanten naar elkaar. Sommigen gingen zelfs bij elkaar inkopen – ze werden elkaars leveranciers en klanten.

De effecten kwamen langzaam maar waren merkbaar. Klanten bleven langer omdat ze vonden wat ze zochten. Omzet steeg omdat doorverwijzen twee kanten op werkte – wie een klant wegstuurde, kreeg er zelf ook een terug. En het vertrouwen groeide, simpelweg doordat je elkaar leert kennen als je bij elkaar inkoopt. Het warenhuis-effect werd realiteit.

Het roept de vraag op: wat is het simpelste instrument waarmee nieuw gedrag mogelijk wordt? Begin niet met het bedenken van een ingewikkeld systeem. Vraag jezelf af: wat is de simpelste tool die nieuw gedrag mogelijk maakt?

In ons geval was het een lijst op één A4tje. Niets meer, niets minder. Later werd het de virtuele winkelstraat. En geef het tijd – verandering heeft geen deadline, maar een groeicurve. Niet iedereen doet meteen mee, maar wanneer de eersten resultaat zien, volgen anderen vanzelf. En niet iedereen zal meedoen.

Het harde werk en de keerzijde van Succes

De realiteit van co-creatie zonder formele leiding is dat het extreem veel tijd vraagt. Bijna 24-uurs beschikbaarheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Eindeloze bijeenkomsten. Telkens uitleggen, conflicten bespreekbaar maken, weerstand pareren. Maar hier ligt ook de kracht: omdat er geen baas is die dwingt, doet iedereen mee uit intrinsieke motivatie. En omdat iedereen meebeslist, neemt iedereen verantwoordelijkheid, ook als het fout gaat. Dat maakt het zwaar, maar ook duurzaam.

De vraag is niet of je bereid bent hard te werken. De vraag is of je bereid bent te blijven leren, capaciteit op te bouwen, te sturen, en verantwoordelijkheid te nemen wanneer jouw keuze niet werkt.

Toen het succes kwam, ontstonden nieuwe problemen. De waarde van panden steeg van bijvoorbeeld €50.000 naar €650.000. Enkele ondernemers kochten meerdere panden. Huren stegen. Sommige pioniers vertrokken – niet door falen, maar door succes. Nieuwe hiërarchie, nieuwe machtsconcentratie. Klachten over gentrificatie, macht, hoge huren. De paradox: vitaliteit keert terug, maar nieuwe spanningen ontstaan. Transformatie is continu balanceren tussen kansen en ongelijkheden.

Terugkijkend realiseer ik me: co-creatie werkte hier omdat alle voorwaarden toevallig aanwezig waren. Er was urgentie – de straat stond op instorten. Er was transformatiebereidheid bij genoeg partijen. Mensen waren bereid vrijwillige uren te investeren. En de overheid wilde uiteindelijk wel, en stelde financiën beschikbaar. Ontbreek één van deze elementen, dan kan co-creatie een theater worden van eindeloze vergaderingen. Dat is geen zwakte om te erkennen, maar realisme.

Wat transformatie werkelijk vraagt

Nu kijk ik terug op die nacht dat we stickers plakten. Tot twee uur 's nachts, zonder budget of mandaat. Wat maakte dat we doorgingen? En wat maakte dat anderen het ook deden?

De les van het eigen belang

Co-creatie bij transformatie vraagt dat je het gezamenlijke vooropstelt. Maar alleen wie een persoonlijke belang erbij voelt, houdt het vol.

Daarom moet je jezelf één vraag stellen: wat is mijn belang hierin? Financieel gewin, professionele ontwikkeling, verbetering, of bewijzen dat iets kan werken – het maakt niet uit. Ze zijn allemaal legitiem.

Voor mij waren het meerdere lagen. Het was een eer dat een winkelier mij vroeg, en ik geloofde dat het mogelijk was na gesprekken met enkele winkeliers. Er was urgentie. Ik kende de straat. Als bestuurskundige wilde ik dit hands-on aanpakken. En ik wilde bewijzen dat fysieke winkelstraten wél kunnen werken, tegen de opkomst van internetwinkels in. We geloofden dat de gemeente middelen zou vrijmaken als we aansloten op hun doelstellingen. Maar de uitkomst bleef onzeker. Op een gegeven moment werd ik meegezogen en kon ik niet meer stoppen.

Iedere deelnemer had een belang veiligheid, omzet, leefbaarheid, waardestijging. Zonder die belangen had niemand het volgehouden.

Stel dus je eigen belang vast voordat je begint. Want als jouw belang niet sterk genoeg is, haak je af bij de eerste grote tegenslag. En die komt er altijd.

De andere lessen

Het antwoord ligt niet in procedures of plannen. Het ligt in iets wat we langzaam leerden: macht is relationeel. Formeel had de gemeente alle bevoegdheden, maar geen greep. Wij hadden geen mandaat, maar kregen invloed omdat we tijd, kennis en verbinding brachten. Wie dat doet, bepaalt de onderstromen – ongeacht positie. Die onderstromen, de onuitgesproken spanningen en informele netwerken, bepaalden uiteindelijk meer dan elk formeel besluit.

Tijdens het proces stelde ik mezelf steeds vragen die ik niet hardop durfde te stellen. Herkende ik de spanningen die niet werden uitgesproken, of probeerde ik ze te managen zonder ze te benoemen? Bij het gesloten kantoor van de stadsmarinier: gaf ik toen meer aandacht aan procedures dan aan relaties? En toen de architect en ik te machtig werden gevonden: gebruikte ik mijn informele invloed wel zorgvuldig genoeg?

Die vragen leidden tot een cruciaal inzicht: co-creatie is geen harmonieus samengaan. Het is de kunst om door conflict heen te blijven werken, zelfs wanneer vertrekken gemakkelijker lijkt. Het vraagt dat je blijft investeren in relaties, juist wanneer je gefrustreerd bent. Toen de verdeel-en-heers tactieken begonnen, hadden we kunnen stoppen. Maar we bleven informatie delen, ook met mensen die niet meededen. We bleven vragen stellen, ook aan degenen die ons wantrouwden en ook die wij wantrouwden.

De moeilijkste les

En hier ligt misschien wel de moeilijkste les: je moet durven erkennen dat niet alles maakbaar is, en dat je toch door moet gaan om iets te bereiken. De sociaal-culturele kloof losten we niet op met een plan. De gentrificatie na het succes konden we niet voorkomen. Maar door te blijven staan, door capaciteit te blijven opbouwen en goede partners te blijven zoeken, kon er toch beweging komen.

Transformatie komt niet vanzelf. Het begint met de bereidheid om te blijven leren – ook van de keuzes die niet werkten. Het vraagt dat je verantwoordelijkheid neemt, niet alleen voor successen maar ook voor de momenten dat jouw aanpak weerstand oproept. En het vraagt vooral dat je blijft, ook wanneer het makkelijker zou zijn om weg te lopen.

Die nacht met de stickers was geen uitzondering. Het was de essentie. Transformatie vraagt mensen die blijven investeren in het gezamenlijke, zonder garantie op resultaat. Die durven te improviseren als systemen vastlopen. Die conflict niet uit de weg gaan maar erdoorheen werken. En die begrijpen dat je het niet alleen kunt – dat je het alleen samen kunt.

Zie hier deel 1 over transformatiecapaciteit.

.Auteur: Rudi Darson is adviseur stedelijke vernieuwing en was betrokken bij de transformatie van deze winkelstraat in Rotterdam