Vorige week schreef ik over strenge beperkingen voor zwaar verkeer in binnensteden. Begrijpelijk vanuit kademuren en leefbaarheid. Maar in Utrecht en Amsterdam kan dat voor de horeca ontwrichtend uitpakken.

Een horecazaak ontvangt meer dan twaalf leveranciers per week, blijkt uit onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam. Groothandels als Sligro en Bidfood rijden met hoge beladingsgraden en leveren binnen strakke tijdsvensters, inclusief sleutelservices en koeling. Veel horecavolumes zijn al prima gebundeld door de professionele groothandels.

Maar wie zware, efficiënte voertuigen weert, organiseert meer kleine voertuigen, meer stops en hogere ketenkosten. Transport is nu 1 tot 2% van de omzet van de horeca-ondernemers. In de horeca met marges van enkele procenten kan dat het verschil maken tussen winst en verlies.

Wat doen horeca-ondernemers zelf?

Via whatsapp kreeg ik een uitdagende vraag: wat doen horeca-ondernemers eigenlijk zelf? Goede voorbeelden zijn pijnlijk schaars. Rond het Amsterdamse Westerpark laat Oscar Circulair zien dat collectieve afvallogistiek werkt. Op het Rembrandtplein namen enkele grote ondernemers de regie. Maar veel pilots bij onder meer de Hallen en de Regulier strandden omdat horeca-ondernemers logistiek niet als kernverantwoordelijkheid zien. En misschien wel terecht; het is geen prioriteit in hun bedrijfsvoering.

Als horeca-ondernemer denk je eerst na over je klanten, je concept, je personeel, het aanbod... en ja, misschien ook over hoe je de spullen krijgt als het echt vastloopt.

In het debat over stadslogistiek gaat het steevast over voertuigen, zero-emissiezones en stadshubs. Maar we kijken structureel naar de verkeerde kant van de keten. Een transportbeweging ontstaat niet bij de vervoerder, maar bij de ontvanger. Bestelfrequentie, ordergrootte, gewenste tijdvensters en retourafspraken bepalen het aantal ritten en het type voertuig. Zonder ingrepen aan de vraagzijde blijven optimalisaties in de last mile marginaal. Maar wat weten we eigenlijk over de ontvangers?

Bestelgedrag

In sectoren als horeca, bouw, retail en kantoren is bestelgedrag vaak gefragmenteerd. Kleine orders, ad-hoc bestellingen, geen afstemming met buren of andere leveranciers. Het resultaat: tientallen losse leveringen per dag op locaties die logistiek nauwelijks zijn ingericht. Extra stops, langere wachttijden, hogere emissies. Wie minder ritten wil, moet dus ook sturen op bestelgedrag en samenwerking tussen ontvangers.

Dat raakt direct de haalbaarheid van stadslogistieke innovaties. Bundeling werkt alleen als ontvangers hun levercondities aanpassen: minder levermomenten, grotere orders, acceptatie van consolidatie. Internationale voorbeelden laten zien dat succesvolle innovaties worden gedragen door ontvangers die bereid zijn hun interne processen te herontwerpen. Zonder die bereidheid blijft een hub een logistieke façade.

Wat weten we over de decision Making Unit (DMU) van de ontvanger

Daarom moeten we eerst en vooral de Decision Making Unit (DMU) van de ontvanger centraal zetten. Binnen elke organisatie opereren gebruikers, beïnvloeders, gatekeepers en besluitvormers, elk met eigen KPI’s. De chef wil versheid en flexibiliteit; de financieel directeur stuurt op marge en risico; de inkoper op leveringszekerheid en lage prijzen. Wie deze interne dynamiek niet begrijpt, kan geen effectieve strategie bedenken voor de bevoorrading.

Professionele inkoopmanagers structureren hun keuzes met de Kraljic-matrix: inkoopwaarde versus leveringsrisico. Voor stadslogistiek moet daar een derde dimensie aan worden toegevoegd: het aandeel van de kosten van bevoorrading in de kosten van de bedrijfsvoering. In een biertje zit zo’n 4 tot 8 cent transport. Waarom zou een horeca-ondernemer, die 5 euro rekent voor dat biertje, zich daarover zorgen maken? Bij bouwmaterialen is het belang van logistiek in de bouwkosten veel hoger. Daar zit je wel dat aannemers de bouwlogistiek samen beter regelen.

Voor strategische producten (hoog risico, hoge waarde) vraagt dat om ketenpartnerschappen en gezamenlijke regie over hubs. Bij hefboomproducten draait het om kostenoptimalisatie via slimme afstemming van first, middle en last mile. Knelpuntproducten vragen leveringszekerheid; hier domineert de leverancier. Routineproducten lenen zich voor one-stop-shopping via groothandels die administratieve en logistieke lasten reduceren. Als je dat begrijpt, dan weet je aan welke knoppen je moet draaien.

Sturen op de vraag

Wie toekomstbestendige stadslogistiek wil, moet beginnen bij het begrijpen van hoe beslissingen in de keten worden genomen. Niet alleen voertuigen elektrificeren, maar bestelgedrag professionaliseren. Niet alleen infrastructuur bouwen, maar betere sturing organiseren aan de vraagzijde.

Binnen een horecazaak opereren verschillende rollen: chef (gebruikers), eigenaar (economisch besluitvormer), inkoper/bedrijfsleider (gatekeeper), soms franchisegever (beïnvloeder). Waar ze op afgerend worden, verschilt: blije gasten, versheid en flexibiliteit versus marge, risico en leverbetrouwbaarheid. De bevoorrading? Die heeft terecht weinig prioriteit. Het gaat om routineproducten.

Zonder inzicht in deze interne trade-offs blijven stadslogistieke innovaties een bestuurlijke fictie. Wie heeft er echt belang bij een betere stadslogistiek? Ik denk vooral aan de horecaleveranciers en hun logistiek dienstverleners! Voor hen is de bevoorrading van klanten wel strategisch: hoge kosten en een hoog risico.

Walther Ploos van Amstel.