Het was een klein moment, maar veelzeggend. Een directeur vertelde me trots dat hij zijn team “alle ruimte gaf”. Hij bemoeide zich niet meer met details en “vertrouwde volledig op de professionals”. Toen ik vroeg wat hij dan zélf deed, viel het even stil. “Ik zorg dat ze niet gestoord worden,” zei hij uiteindelijk.

Die zin bleef hangen. Want onder het mom van vertrouwen geven was deze leider feitelijk aan het leunen op zijn mensen, op hun verantwoordelijkheidsgevoel, op hun professionaliteit. Hij noemde dat leiderschap...

De valkuil van het loslaten

De afgelopen jaren is het adagium van vertrouwen, autonomie en eigenaarschap stevig verankerd geraakt in modern leiderschap. “Geef mensen de ruimte.” “Laat los.” “De professional weet zelf wel wat goed is.” En terecht, niemand wil terug naar de controlerende baas die alles voorschrijft.

Maar de slinger is doorgeslagen. In veel organisaties zie je leiders die ‘coachend leidinggeven’ verwarren met afwezig zijn. Teams die verdwalen in prioriteiten. Medewerkers die opbranden omdat ze niet alleen hun werk doen maar ook de gaten vullen die hun leidinggevenden laten vallen. 

Loslaten is geen leiderschap als je nergens meer houvast biedt.

Een les uit de luchtvaart

In de luchtvaart is autonomie letterlijk van levensbelang. Piloten werken in hooggekwalificeerde teams, met duidelijke rollen en protocollen. Toch bleek uit incidenten in de jaren tachtig dat te veel of te weinig ruimte dodelijk kan zijn.

Daaruit ontstond Crew Resource Management (CRM). Een manier van samenwerken waarin de kapitein eindverantwoordelijk blijft maar wel actief de inbreng van de co-piloot vraagt. Niet leunen op hiërarchie maar samenwerken vanuit helderheid en vertrouwen. De beste captains zijn niet de meest relaxte, of de meest dominante maar de meest aanwezige: ze luisteren scherp, blijven in verbinding, grijpen in als het moet. Ze zorgen dat iedereen weet wat de bedoeling is.

Precies die balans is in veel organisaties zoek. Te veel leiders vliegen op de automatische piloot. Denkend dat ‘vertrouwen’ betekent dat ze de cockpit kunnen verlaten.

Leiderschap vraagt stevigheid

Organisaties hebben geen behoefte aan leiders die afwezig zijn maar aan leiders die aanwezig durven zijn, zónder te verstikken. Aan mensen die richting geven, keuzes durven maken, kaders bieden en betekenis geven aan wat er gebeurt.

Goed leiderschap betekent niet dat je op je medewerkers leunt maar dat zij op jou kunnen steunen. Niet omdat je alles beter weet maar omdat je staat voor de bedoeling, voor de koers, voor het waarom.

Autonomie floreert niet in een vacuüm. Ze bloeit binnen duidelijke grenzen, met een heldere context. Juist daarbinnen kunnen mensen verantwoordelijkheid nemen.

De paradox van vertrouwen

Vertrouwen geven betekent niet: “Doe maar wat goed voelt.” Het betekent: “Ik geloof dat jij het kunt, binnen deze richting, met deze bedoeling en in dialoog met mij.”

De paradox is dat echt vertrouwen nabijheid vraagt. Weten wat er speelt. Feedback geven én ontvangen. Soms een confronterend gesprek voeren over wat beter kan. Samen leren van fouten.

Wie denkt dat vertrouwen gelijkstaat aan afstand nemen, verwart autonomie met verwaarlozing.

Hoe ziet stevig leiderschap eruit?

Een paar herkenbare verschuivingen:

• Van loslaten naar kaderen. Maak helder wat de bedoeling is, welke ruimte er is en waar de grenzen liggen.
• Van afwezig naar beschikbaar. Je hoeft niet alles te controleren maar wel zichtbaar, aanspreekbaar en betrokken te zijn.
• Van ‘ik geef vertrouwen’ naar ‘wij bouwen vertrouwen’. Vertrouwen is geen gift van boven maar een relatie die groeit door openheid en consistentie.
• Van leunen op je mensen naar samen dragen. Verantwoordelijkheid is iets wat je verdeelt, niet wat je overdraagt.

Stevig leiderschap is geen kwestie van harder sturen maar van duidelijkheid combineren met menselijkheid. Het vraagt dat je niet verdwijnt achter mooie woorden over zelforganisatie maar aanwezig blijft in het gesprek, in de richting, in de spanning van het samen werken.

Terug naar de directeur

Ik sprak hem een paar maanden later opnieuw. Zijn team had intussen aan de bel getrokken: ze voelden zich in de steek gelaten. “Ik dacht dat ik ruimte gaf,” zei hij. “Maar blijkbaar liet ik ze vallen.”

Hij had geleerd dat vertrouwen niet betekent dat je niks doet maar dat je er bént, als kompas, als klankbord. Als iemand die helpt de bedoeling vast te houden als het stormt.

Misschien is dat wel de kern van volwassen leiderschap: niet leunen op je mensen maar met ze meebewegen. Niet afstand nemen maar richting geven. Niet verdwijnen maar aanwezig zijn waar het ertoe doet.

Reflectievraag:
Waar in jouw leiderschap geef jij te veel ruimte en te weinig houvast?