In een wereld waar advies in overvloed is, lijkt de kunst van zelf nadenken te verdwijnen als mist in de ochtendzon. Consultancybureaus, met hun glanzende rapporten en overtuigende presentaties, beloven zekerheid in onzekere tijden. Maar te vaak vertrouwen we op tweedehands kennis—gefilterd, verpakt en herhaald zonder de kritische toets van eigen ervaring of reflectie.

Econoom Mariana Mazzucato wijst op een fundamenteel probleem: we zijn steeds afhankelijker geworden van externe experts om ons te vertellen wat we zelf zouden moeten begrijpen. 

Net zoals een boom geen instructies nodig heeft om te groeien, maar geworteld blijft in de aarde en leert van zijn omgeving, zouden ook wij onze wortels moeten versterken in plaats van afhankelijk te zijn van gehuurde wijsheid.

De Grenzen van Uitbesteding

Consultants beloven efficiëntie, strategische doorbraken en innovatieve inzichten. Maar wat als hun kennis een echo is van wat we diep van binnen al weten? Bedrijven en overheden besteden jaarlijks miljarden aan adviesbureaus, niet zelden om hun eigen onzekerheid te maskeren.

Dit mechanisme werkt als volgt: wanneer een organisatie voor een cruciale beslissing staat—zoals een strategiewijziging, een grote IT-implementatie of een reorganisatie—is er vaak angst voor mislukking. Interne besluitvormers voelen de druk om ‘het juiste’ te doen, maar willen ook niet als enige verantwoordelijk gehouden worden als het misgaat. Hier biedt consultancy een aantrekkelijk uitweg.

Afschuiven van verantwoordelijkheid
Door een externe partij in te schakelen en hun aanbevelingen op te volgen, verschuift de verantwoordelijkheid subtiel. Als het project mislukt, kan men wijzen naar het adviesbureau: “Wij hebben de experts geraadpleegd, het lag niet aan ons.” Dit creëert een schijnveiligheid die beleidsmakers en managers beschermt tegen kritiek. Het gevolg? Een cultuur waarin risico’s worden vermeden, en waar echte leiderschap—het nemen van verantwoordelijkheid en het durven maken van keuzes—vervangen wordt door het volgen van dure rapporten en strategische blauwdrukken.

Zoals een rivier die zich te veel laat leiden door uitgehakte kanalen en niet meer haar eigen loop vindt, verliezen organisaties hun authentieke kracht wanneer ze blind vertrouwen op externe adviezen. Consultancy kan waardevol zijn als een kompas, maar niet als het stuur van een schip. Zonder interne kennisopbouw en kritisch denken wordt een organisatie stuurloos, afhankelijk van steeds weer nieuwe experts om te blijven drijven.

Mislukte IT projecten

Een schrijnend voorbeeld van hoe dit mis kan gaan, is het mislukte IT-project van de National Health Service (NHS) in het Verenigd Koninkrijk.

Begin jaren 2000 werd een grootschalig digitaal patiëntendossier opgezet, met als doel de gezondheidszorg efficiënter en beter verbonden te maken. Consultancybureaus als McKinsey en Accenture werden ingeschakeld om het project te leiden, en hun rapporten beloofden een revolutionaire transformatie.

De realiteit was anders. De consultants hadden weliswaar theoretische expertise, maar begrepen de dagelijkse praktijk in ziekenhuizen en huisartsenposten nauwelijks. Zorgverleners voelden zich buitengesloten van de besluitvorming, systemen sloten niet aan op hun werkwijze en de bureaucratische logheid van de aanbevelingen vertraagde de implementatie.

Het project, dat oorspronkelijk 6,2 miljard pond zou kosten, liep uit tot een gigantische 12 miljard pond—om uiteindelijk grotendeels te worden geannuleerd.

Consultants kunnen de werkelijke ervaringen niet vervangen
Waarom gebeurde dit? Omdat de NHS-leiding de verantwoordelijkheid voor de transformatie grotendeels uitbesteedde aan externe adviseurs. Consultants waren niet degenen die dagelijks met de patiënten werkten; hun betrokkenheid was tijdelijk, zonder diepgaande binding met de gevolgen van hun beslissingen. Dit creëerde een kloof tussen beleid en praktijk, waarin dure aanbevelingen het wonnen van werkbare oplossingen.

Pas toen de NHS intern begon te werken aan kleinschaligere digitale verbeteringen, waarbij artsen en zorgpersoneel direct betrokken waren, ontstonden systemen die echt functioneerden.

De sleutel tot succes lag niet in nóg een consultancyrapport, maar in de moed om verantwoordelijkheid te nemen en van binnenuit verbeteringen door te voeren.

Terug naar de Essentie: Zelf Denken en Creëren

Wat als we de blik weer naar binnen richten? In plaats van klakkeloos adviezen te implementeren, kunnen organisaties hun eigen denkkracht herontdekken. Dit vraagt om:

• Reflectie: Tijd en ruimte creëren voor interne dialoog en kritische vragen.
• Verantwoordelijkheid: Niet uitbesteden wat intern opgelost kan worden.
• Leren door te doen: Fouten maken, leren en verbeteren in plaats van alleen theoretische modellen volgen.
• Vertrouwen in eigen kunnen: De moed om beslissingen te nemen zonder externe validatie.

Net als een bos dat floreert door diversiteit en samenwerking, bloeien organisaties die intern kennis cultiveren en gedeelde wijsheid opbouwen. Dit betekent niet dat consultancy geen plaats heeft—soms is externe expertise noodzakelijk en waardevol—maar wel dat het een ondersteunende rol moet spelen, niet de leidende.

Een Uitnodiging tot Reflectie

De vraag is niet óf we externe kennis moeten gebruiken, maar hóe. Willen we een papegaai zijn die andermans woorden herhaalt, of een adelaar die zijn eigen koers bepaalt?

Tweedehands kennis is machtig, maar zelf denken is machtiger. Zoals Leonardo da Vinci ooit zei:

“Wie weinig denkt, vergist zich veel.”

Laten we de kunst van het denken heroveren.