Leidinggevenden moeten leren omgaan met hun omgeving en met zichzelf. Contextueel leiderschap is een populaire term onder leidinggevenden, maar eigenlijk bleef het een studeerkamerbegrip.

Met de referentiemethode ontdekken leidinggevenden wat voor soort mens ze zelf zijn, welke ambities de organisatie heeft en hoe die twee te combineren zijn. De resultaten zijn tweeërlei: enerzijds is het zo dat mensen sneller carrièrestappen zetten waarvan ze al wisten dat ze die moesten maken, en anderzijds zorgt het voor verdieping waardoor mensen authentieker gaan leidinggeven, passend binnen de context van de organisatie.

In de methode wordt stilgestaan bij wie de leidinggevende werkelijk van binnen is. Vervolgens wordt het leiderschapsgedrag daar op aangepast, waarbij uitdrukkelijk wordt gekeken naar de context van de organisatie. Er wordt een verbinding gemaakt tussen wat er van hen verwacht wordt en wie ze zijn. Soms blijkt die verbinding dun en gaan mensen op zoek naar een wending in hun loopbaan.

Referentiemethode
De Referentiemethode bestaat uit drie stappen:
Allereerst wordt de strategische ambitie van de organisatie in beeld gebracht en wordt er gekeken of leiderschapsontwikkeling daarin een essentiële rol speelt.
Daarna wordt gekeken of individuele leidinggevenden bereid zijn om daaraan vorm te geven en worden er bovendien concrete ontwikkelingsstappen geformuleerd.
Ten slotte is er na een jaar een evaluatiemoment om te kijken wat er van de stappen terecht is gekomen.

HR-manager zorgt voor randvoorwaarden
HR-managers spelen in het proces een belangrijke rol. De HR-manager moet zorgen voor de essentiële randvoorwaarden. Er moet natuurlijk wel een follow-up zijn als je als organisatie wil dat het een vervolg krijgt. Niets is zo dodelijk als een situatie waarin mensen met ziel en zaligheid werken aan hun eigen ontwikkeling, en vervolgens nul op rekest van de organisatie krijgen, omdat de randvoorwaarden voor het vervolgtraject niet ingevuld worden.

Nog negen andere tips voor leidinggevenden
1. Geef iedereen in uw team aandacht, ook degenen die er niet om vragen.
2. Wees zelfverzekerd in uw uitstraling.
3. Laat voorbeeldgedrag zien. Goed voorbeeld doet immers goed volgen.
4. Laat uw medewerkers beter presteren door ze uit te dagen, te prikkelen en door te laten zien dat u bereid bent risico's te lopen.
5. Op uw gevoel leidinggeven is prima, maar toets ook regelmatig of dat wel het gewenste effect sorteert.
6. Zorg dat u op de hoogte bent van wat er speelt binnen uw team: stel vragen, toon uw interesse.
7. Analyseer aan de hand van karakterstructuren het gedrag van uw medewerkers en anticipeer daarop. Ieder mens is immers anders!
8. Creëer een sfeer waarin medewerkers zich gestimuleerd en geïnspireerd voelen, waarin met onderling respect kan worden gewerkt. Zet de spelregels uiteen.
9. En ten slotte: leidinggeven is niet per definitie leiding nemen.

Karakter
Excellentie is niet zozeer een kwestie van talent, maar van volharding. Zowel topsporters als topexecutives weten druk om te zetten in prestaties. Ze zijn naar binnen gefocust en kunnen zich zodanig concentreren op hun eigen inspanning dat ze alles vergeten.

Mentaal compartimenteren
Het vermogen om zich niet te laten afleiden: door een overwinning van de tegenstander, noch door een eigen persoonlijke tragedie. Het is dit mentaal dissociëren en het ontbreken van enig zelfmedelijden waardoor een topperformer zo snel opkrabbelt na een nederlaag. Belangrijke succesfactoren zijn een niet aflatende focus op de lange termijn en een zorgvuldige planning van korte termijndoelstellingen waarvan de som het einddoel oplevert.

Doe de Case: Strategisch leren
Een bestuursadvies voor een complexe organisatie
door: Willem Vrakking
In deze case gaat het om een onderneming die duidelijk toe is aan andere vormen van besturing. Een transparant model van analyse geeft handvatten. Centraal in de aanpak staat een zeer onconventionele manier om de communicatie over relevante beleidszaken te verbeteren.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: P&O Actueel)