Channels

 Maar weinig mensen staan echt te popelen om te veranderen. En zelfs al sta je welwillend tegenover verandering dan nog kunnen vastgeroeste gewoontes drempels opwerpen. Deelname aan een community van gelijkgestemden kan enorm helpen. Organisaties doen er goed om condities te scheppen waarin communities floreren.

 Leef je een leven van rust, reinheid en regelmaat? Dan is de kans groot dat je vrienden en familie ook een gezonde leefstijl hebben. Omgekeerd werkt het helaas ook zo. Uit een langdurig onderzoek naar obesitas, bleek dat je sociale netwerk grote invloed heeft op je kans om dikker te worden. De verklaring hiervoor is dat gelijkgestemden elkaars normen en gedrag sneller overnemen. Het netwerk waar je in zit, bepaalt wat voor leefstijl je erop nahoudt. De eerste stap voor verandering is dus om je te omringen met mensen waar je op wil lijken. Zo vergroot je de kans dat je uiteindelijk ook zo wordt.

Maar zelfs al wil je veranderen, dan nog is de praktijk weerbarstig. Er zijn altijd wel belangrijker zaken die eerst om aandacht vragen. Een verandering inzetten en ook daadwerkelijk volhouden blijkt een heel ander verhaal. De Crossfit community is voor veel deelnemers de waarborg dat ze hun gedroomde verandering naar fitboy of fitgirl ook echt volhouden. Bij Crossfit combineer je kracht- en conditietraining. In de groep moedigt men elkaar aan en stimuleert men elkaar om het vol te houden. Het is de stok achter de deur om toch te gaan trainen, ook al lonkt een avondje op de bank.

Het kenmerk van die Crossfit groepen is dat het echte communities zijn. Communities zijn groepen mensen die iets gemeenschappelijks hebben met elkaar (in dit geval de ambitie om fitter te worden) en daarvoor een sociaal verbond met elkaar aangaan. Deze informele structuren hebben een transformerende werking op de deelnemers.

Communities als organisatiecontext

Goed, we weten nu dat mensen in groepen elkaars gedrag overnemen. En het Crossfit voorbeeld laat duidelijk zien dat communities de verandering structureel kunnen maken, door de krachtige werking van ‘samen ergens voor gaan’. Maar hoe passen we die wijsheid toe in de context van een organisatie?

Een logisch startpunt zijn de medewerkers in de organisatie die het beoogde gedrag van nature al hebben. Gaat het bijvoorbeeld om een transitie naar agile, dan is in de organisatie vaak wel bekend wie dit al langer proberen of wie er pleitbezorgers van de agile principes zijn. Het is zaak om dat groepje enthousiastelingen in te lijven in het veranderproces. Dan namelijk kunnen ze de rest van de organisatie ‘infecteren’.

Dirk Grosse – bij Bayer verantwoordelijk voor de digital workplace – stelde speciaal een team van change makers samen. Voor het slagen van de digital workplace binnen Bayer bleek een culturele transformatie nodig. Daarin staan vier gedragselementen centraal: vertrouwen, experimenteerdrift, samenwerking en klantfocus. Om zijn bondgenoten in de organisatie te identificeren, deed Dirk een open oproep voor hulp bij de transformatie. Hierop reageerden honderdvijftig medewerkers. Deze personen werden toegevoegd aan de groep Change Agent Team Community in hun sociale intranet. Zo werden ze in positie gebracht en ontwikkelden ze zich gestaag tot rolmodellen van vertrouwen. Ze bleken in de praktijk met name goed in het vertalen van de grote ambitie naar de situatie van alledag. Zo beantwoordden ze de diverse vragen van collega’s en legden ze uit welke concrete acties er van hen werden verwacht. Inmiddels is de Bayer community van change makers al gegroeid tot 2500 leden.

Het construct van de community stelde medewerkers in staat om van elkaar te leren. In dit proces deden ze inzichten op die voor de digitale transformatie onontbeerlijk zijn. Bijvoorbeeld dat digitaal geen doel op zich is, maar een middel. En al doende ondervinden de deelnemers de waarde van samenwerking en experimenteren. De digitale transformatie gaat vooral over op een andere manier naar problemen kijken. Dit concept overbrengen via traditioneel onderwijs is onmogelijk. Het werkt alleen om ze in een nieuwe context te plaatsen, waar een beroep op die competenties wordt gedaan.

Nergens in het verhaal van Bayer werd de verandering opgelegd. Er werd simpelweg slim meegelift op de energie die vrijkomt als medewerkers vrijwillig hun ideeën en opvattingen mogen inbrengen. Nadat de eerste groep met medestanders eenmaal stond, zorgde Dirk ervoor dat aan de elementen van community-vorming werd voldaan:

  • Deelname aan de groep is vrijwillig
  • Gesprekken mogen ook gaan over andere onderwerpen
  • Als je vastloopt kun je een beroep doen op andere collega’s of leiders uit de groep
  • In de groep zijn allerhande case-studies beschikbaar die je in staat stellen zelf aan de slag te gaan

Sociaal platform als infrastructuur

Veel van de bovenstaande principes zijn onmogelijk zonder de juiste middelen.

Wil je als organisatie community-vorming optimaal faciliteren dan is de juiste digitale infrastructuur onontbeerlijk.

Een sociaal platform zorgt ervoor dat de ’besmetting’ van de verandering wordt versneld. De ideeën, verhalen en profielen krijgen een groter bereik en reizen sneller door de organisatie. Daarnaast biedt een sociaal systeem de mogelijkheid om groepen te vormen en elkaar te sociale erkenning te geven met badges, punten of waardering. Voor Bayer zou dit kunnen betekenen dat medewerkers die waarden als vertrouwen en samenwerking laten zien, hiervoor speciale badges uitgereikt zouden kunnen krijgen. Informele leiders kun je verder nog belonen door ze extra (moderatie)rechten op het platform te geven.

In een besloten groep kunnen deelnemers hun angsten delen. Een online forum kan benut worden om de vragen, dilemma’s en ideeën rondom de verandering met elkaar uit te wisselen en op te lossen. Sociale profielen bieden medewerkers de kans om mensen met vergelijkbare ambities of idealen te vinden in andere delen van de organisatie. En een newsfeed geeft medewerkers een plek om eigen suggesties en ideeën aan te dragen.

Communities als Change platform

Echte verandering begint bij het scheppen van nieuwe condities. McKinsey noemt dit een change platform. Elke organisatie barst van de ideeën en kleinschalige initiatieven van medewerkers. Probleem is dat door het ontbreken van de juiste structuur, dit beperkt blijft tot oprispingen in de marge. Een change platform signaleert, ondersteunt en faciliteert dit soort particuliere initiatieven. Het begrip platform moet je breed opvatten. Het is niet alleen de (digitale) infrastructuur, maar daarnaast ook:

  • De formulering van een hoger doel (de ‘purpose’ van de organisatie)
  • De autonomie en regelruimte voor medewerkers om zelf invulling te geven aan hun werk
  • Voldoende onderlinge verbinding zodat ideeën makkelijk kunnen worden gedeeld.
  • Transparantie
  • Een breed gedeeld gevoel van vertrouwen dat falen en experimenteren mag

Medewerkers zullen dan zelf groepen (communities) opstarten waarin hun ideeën valideren en verrijken, medestanders zoeken en eventuele obstakels samen alvast tackelen. Deze zelforganiserende communities zorgen ervoor dat verandering in de organisatie organisch wordt, bottom-up en vanuit medewerkers zelf komt. De verandering in een organisatie wordt versneld en het wakkert de ondernemersgeest van de medewerkers aan (wat weer leidt tot meer betrokken medewerkers). Nog een voordeel is dat een change platform de organisatie wendbaarder maakt. Als de nood aan de man is, is alles al in stelling gebracht.

Daimler is een organisatie die dit principe vol overgave heeft omarmt. Op hun sociale intranet zijn inmiddels al zestienduizend verschillende groepen waar ruim driehonderdduizend medewerkers actief in participeren. Er zijn onder andere communities voor Artificial Intelligence, Working Out Loud, Innovatie en Agile; allemaal thema’s die voor het voortbestaan van de organisatie van belang zijn. Maar er is ook een vrouwennetwerk die het platform gebruikt als communicatiemiddel en marktplaatsen voor de uitruil van diensten of producten. Communities blijken het perfecte middel voor de organisatie om ‘onder de radar’ alvast ideeën voor te koken, en snel op te kunnen schalen, mocht het erop aankomen. Daimler snapt dat in een omgeving van constante verandering, er een verschuiving nodig is in de grondhouding van medewerkers. Met een change platform kan verandering uit alle hoeken van de organisatie kan komen, omdat elke medewerker in principe een potentiele veranderaar wordt. Daimler wil met trainingen communitymanagement elke medewerker leren hoe ze hun informele invloed kunnen aanwenden om iets van de grond te krijgen. Het staat hen vrij om hierin hun persoonlijke fascinaties en interesses na te jagen.

Een van de succesnummers is de Artificial Intelligence (AI) community met al meer dan drieduizend actieve leden. De groep heeft onder andere een AI starterkit ontwikkeld voor leken. In verschillende video tutorials wordt aan de hand van praktische voorbeelden uitgelegd wat machine learning is. Deze groep organiseert ook regelmatig fysieke bijeenkomsten. Hier worden de best practices en ideeën uit projecten van verschillende bedrijfsonderdelen in Daimler uitgelicht. De community is een eerste referentiepunt geworden voor iedereen bij Daimler die iets met dit onderwerp wil doen. Medewerkers die nog in het duister tasten over de ins en outs van AI, kunnen er in contact komen met experts, de meest actuele informatie vinden en bijeenkomsten bijwonen om van voorgangers te leren.

Achim Brueck, een van de communitymanagers van Daimler, becijferde dat de community voor elke euro die je erin stopt 35 euro oplevert. Die winsten komen door verhoogde productiviteit: informatie en experts worden veel sneller gevonden. Die tijdwinst kun je vertalen naar kostenbesparingen. Daarnaast zijn er een aantal zaken die lastiger kwantificeerbaar zijn zoals oplossingen uit de community halen of competentie-ontwikkeling van medewerkers.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi inhoudelijk artikel, ook leuk om praktijkvoorbeelden te lezen. Het doet mij denken aan het boek ‘Creativity, Inc.’ over Pixar. Hierin beschrijven ze o.a. hoe het volledige Pixar team heeft bijgedragen aan bedrijfsveranderingen waardoor ze uiteindelijk zo bekend zijn geworden als ze nu zijn.

Erg interessant boek voor community-managers (in ieder geval één interessant en relevant hoofdstuk).

Hoi Mark, dank voor je reactie. Het Pixar boek staat op mijn lijstje te lezen boeken.

Beste Peter,

interessant artikel waarmee je naar mijn idee een belangrijke snaar raakt. Niet regels binden maar iets met elkaar willen bereiken.

Dank.

x
x