Het is de natte droom van elke manager; een team dat volledig betrokken is en zijn commitment geeft om de maximale resultaten te behalen. Mensen die het werk niet laten vallen zodra het vijf uur is, maar eerder een taakgerichte attitude hebben. Hoe kan je dat bekomen?
Er is heel wat onderzoek gedaan naar hoe en wat. Er werden piramides opgesteld, primaire noden besproken, motivatie technieken voorgesteld… Ook bij het House Of Imagination voerden we een onderzoek van twee jaar naar de interactie van bedrijven met hun omgeving (Interact!, beschikbaar najaar 2006). De interactie tussen werkgever en werknemer nam hier vanzelfsprekend een belangrijk plaats in.
En wat blijkt? Wat zijn de zaken die mensen het meest motiveren? Loon? Een dure bedrijfswagen? Imago? Ja hoor, ze spelen mee, doch zijn slechts in tweede orde. De 3 belangrijkst zaken die we te horen kregen waren de volgende:
De mogelijkheid om zichzelf te ontplooien. Dit is een ruim begrip, maar men bedoelt er het volgende mee: je moet de mogelijkheid hebben om die dingen te doen, waar je excellent in bent. Je werkgever moet je de kans bieden om een excellente prestatie neer te zetten.
Het mag u verbazen, doch slechts 3% van alle deelnemers kon beamen dat men de kans kreeg die dingen te doen waarin men goed is. De conclusie ligt voor de hand: deze werkgevers (of de directe chef) heeft weinig aandacht voor de noden van zijn mensen en kent deze niet. Een lage productiviteit en ziekte verzuim zien het gevolg.
Het geloof en vertrouwen in de organisatie. En dit is zeer concreet. Werknemers die geloven in de visie en de waarden van een organisatie zullen deze ook uitdragen, ze zullen zich thuis voelen binnen de organisatie en zorgen voor een maximale inzet van zichzelf en hun collega’s.
Slechts 7% van alle ondervraagden hechtte geloof aan de organisatie waarin ze werkten. De grootste punten van gebrek aan geloofwaardigheid waren de volgende:
Budgettaire communicatie: elke communicatie over kostenbesparing staat vaak in schril contrast met de lonen van topmanagers (vaak worden deze bij gebrek aan kennis verondersteld). Men ziet grote budgetten verdwijnen aan acties en events voor top kaders, nieuwe gebouwen, wagens…. Hoewel deze mogelijk noodzakelijk zijn voor de organisatie, wordt er slecht of niet over het doel gecommuniceerd.
Ontslagen of bestraffingen. Ze worden vaak niet gemotiveerd of gezien als favoritisme. Ze passen op geen enkele manier in het waardenmodel dat de organisatie aan zijn medewerkers communiceert. Men gaat de werking binnen een organisatie ervaren als een “hoor wel wat ik zeg maar zie niet wat ik doe” attitude.
Onkunde van de waarden en visie waar de organisatie voor staat. Het blijft vaak bij een papier dat aan de muur hangt, maar geen enkele manager zorgt voor een constante en consequente communicatie hieromtrent.
Tegenspraak tussen woorden en daden. Met veel bombarie aangekondigde programma’s vinden geen doorgang, of blijken iets totaal anders te zijn. Communicatie is op een dusdanige wijze opgesteld dat er een zeer ruime interpretatie mogelijk is. Er is geen duidelijkheid noch zekerheid.
Gebrek aan formele feedback momenten. Men heeft zelden of nooit de kans om vragen, bezwaren of andere feedback op een formele manier te uiten. Er zijn geen vaste coaching momenten voorzien. Er zijn geen notulen van beloftes of ondersteuning. Men voelt zich aan zijn lot over gelaten en doet enkel het noodzakelijke en het zichtbare.
Niet vreet zo erg aan de resultaten en de uitstraling van een organisatie als deze punten.
Onmogelijke opdrachten. Hier spreken we over een gebrek aan ondersteuning en een gebrek aan duidelijk gedefinieerde randvoorwaarden bij targets. 81% van alle ondervraagden gaf dit als een probleem aan.
Zo was het hebben van tegenstrijdige doelstellingen een belangrijk punt voor velen. Marketing doelstellingen dicteren salesdoelstellingen, zonder rekening te houden met productie capaciteiten. Targets worden gezet op basis van verwachtte projecten die geen doorgang vinden. Targets worden eenzijdig opgelegd zonder rekening te houden met input van afdelingen. Er zijn geen randvoorwaarden gedicteerd….
Wanneer aan deze voorwaarden niet voldaan werd (samen met enkele anderen die u kan lezen in Interact!) vervallen medewerkers in apathie, defaitisme en onverschilligheid. Er komen discussies over fringe benefits zoals wagens, loon, maaltijdvergoedingen, overuren regeling, koffie pauzes… Het gras op de andere weide wordt veel mooier.
Opvallend is dat de enkele organisaties die deze voorwaarden wel vervullen veel minder discussies hebben over deze fringe benefits. Zelfs indien loon en extra legale voorwaarde minder zijn dan bij hun collega bedrijven. Meer nog, ook de productiviteit en betrokkenheid van de medewerkers is vele male hoger.

www.peterstinckens.be www.house-of-imagination.com

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hoe het vooral niet moet, weten we ondertussen allemaal. Deze reactie gaat over hoe het anders kan. We ontmoeten ze allemaal wel eens op een verjaardag, trouwpartij of receptie: een medewerker van een bedrijf die daar enthousiast over staat te vertellen met radiante ogen en . . . een paar mensen eromheen die luisteren.

Even diep in m’n geheugen graven: 1980?? Ik zie ergens een op gerecycled papier gestencild documentje slingeren. “ Transformatie Paradigma” staat erop, geschreven door Frans Swarttouw.

Dé Swarttouw of een naamgenoot?. Ik weet het niet. Het gaat over een riviertje, stromend water en een waterrad of turbine. Daar kun je elektriciteit mee opwekken. Die kun je transporteren en ergens anders een bewerking laten uitvoeren: boren, slijpen, pompen etc. Je kunt er ook water mee maken op een plek waar geen water is: pomp laten aandrijven. Hetzelfde kun je doen met stilstaand water (stuwmeer). Niets nieuws. Maar dan vertaalt de schrijver dat naar energie in een bedrijf. Onaangeboorde energie bij de medewerkers van een bedrijf. Daar kun je hetzelfde mee doen en de kunst is die energie te transformeren in een vorm en richting die in het verlengde van je bedrijfsdoelstellingen ligt. O, nou wordt het leuker.

Ik ken iemand die tegen zijn vrouw zei: “Ik moet even iets doen”. Hij vertrok met zijn gereedschapswagen (een rijdend magazijn, hij importeert gereedschap) naar Bosnië-Herzegovina om te helpen bij de wederopbouw. Het thuisfront was 100% en sponsoren meldden zich spontaan.

Dit is zijn manier om iets te betekenen, to make a difference. Anderen zijn in hun vrije tijd druk in de weer met hun voetbalvereniging, genealogie- Bridge of duivenclub. Als je als bedrijf dit soort dingen gaat sponsoren, dan bereik je mensen recht in het hart. Dat sponsoren (lees “faciliteren”) hoeft helemaal niet alleen geld te zijn. Dat kan in allerlei vormen.

Case 1: 1995, overstroming in Limburg
We hebben allemaal de berichten gehoord/gezien via radio en TV. Binnen een dag ontvangen alle personeelsleden een mailtje met de reactie van het bedrijf:
• bedrijfsauto’s worden (met chauffeur !!!) ter beschikking gesteld
• een aantal hallen zal worden uitgeruimd om spullen te laten drogen c.q. sorteren
• een substantieel bedrag is reeds gestort in de kas van het rampenfonds
Nou, ik kan je uit ervaring verzekeren dat zoiets je wat doet als je medewerker bent van dit bedrijf.
En de chauffeurs? Allemaal waren ze beschikbaar. Allemaal, stuk voor stuk.

Case 2: ziekenfonds
Een collega is tijdens zijn vakantie verliefd geworden op een Colombiaanse vrouw. Brieven, emailtjes en torenhoge telefoonrekeningen. Hij reist naar Colombia en neemt haar mee naar Nederland. Er wordt getrouwd en een verblijfvergunning is aangevraagd en verstrekt. Dan komen de problemen: probleem 1 is dat ze blijkt ziek te zijn, doodziek (kanker). Probleem 2 is dat ze (natuurlijk) niet verzekerd is. Ga maar proberen om dit verzekerd te krijgen. Hij stapt naar Personeelszaken voor advies. Een doortastende PZ-medewerkster luistert aandachtig en zegt: blijf even wachten. Ze neemt de telefoon en belt met haar contactpersoon bij de verzekeraar waar het collectief is afgesloten. “Ja, goedemiddag, met mevrouw X van Y, ik wil even een collectiefje doorgegeven . . . . Ja, ik wacht”. Gegevens worden doorgegeven en drie minuten later legt ze neer. “Zo, klaar is Kees” zegt ze. Op dat moment gebeurt er iets bij de betreffende medewerker. Hij voelt de ontzagwekkende power van het bedrijf, als stroom in een transformatorhuisje en . . . de zorg. Kijk, dit zijn voorbeelden van wat een bedrijf kan doen voor/samen met haar medewerkers. Bij veel bedrijven is deze “stille kracht” al begrepen en uitgebuit:
• PC-privé project
• “liften” op de collectieve autoverzekering, óók bij prive auto
• deelname aan collectief ziekenfonds, óók na pensionering
• kopen in de personeelswinkel
• kopen met korting bij toeleveranciers
• kopen met korting bij klanten
• korting op auto bij merken van de lease maatschappij
• en vele andere verschijningsvormen

Maar er is méér. Natuurlijk sluit ik een reisverzekering af als ik met vakantie ga. Maar de échte reisverzekering zit in mijn portemonnee: het toegangspasje van mijn werkgever. Daarmee kan ik, in willekeurig welk land waar het bedrijf een vestiging heeft, rekenen op begrip en hulp in elke denkbare vorm ingeval ik in problemen zou raken. Dat weet ik en dat weten alle medewerkers van het bedrijf.
Dat voelt goed. Dat voelt héél erg goed. Beter dan een papiertje van een verzekering met een telefoonnummer waarvan je maar moet afwachten of er iemand oppakt als je belt (tijdverschil).

Wat heb je aan motivatorende elementen aan je personeel?
Loop even je “bedrijfskwaliteiten” (assets) na. Elk bedrijf heeft bundelingen van kennis. De meeste zitten gewoon opgesloten (lees “verstopt”) in de bedrijfsprocessen. Vraag je af wat je daarmee zou kunnen doen voor je personeel. Je zult verbaasd zijn van wat daar zoal uit kan komen (uiteraard afhankelijk van de branche waarin je bedrijf opereert en de grootte in aantal medewerkers en/of omzet):
• korting bij concerten, evenementen of attracties
• auto parkeren bij oud en nieuw of bij vakanties
• adviezen (belastingaangifte, juridisch advies, etc)
• kopiëren op zaterdag tegen netto prijs
• mini sponsoring voetbalclub, hockeyclub, fanclub, prijzen voor bejaardenbingo etc
• bedrijfsauto (al/niet met chauffeur, lossen ze onderling op) bij verhuizing
• stel de tools waarmee je de website hebt gebouwd ter beschikking
• laat ze “liften” op je website met een Personeels Portal
• haal die userclubs binnen de muren van je bedrijf
• “smother” fanclubs met give-aways, breng ze in contact met je personeel
• faciliteer de medewerker die een adoptiekind wil: soms helpen alleen al contacten ter plaatse

Visibility
“Doe goed en zie niet om” staat ergens in de bijbel. Zo moet je het als bedrijf natuurlijk niet doen. Laat zien en weten wat je doet. Vooral aan je personeel, dat motiveert.

Human Resources: andere naam?
Ja, de afdeling is er voor het personeel, maar “Human Resources” riekt naar “bedrijfsmatige insteek”. Belang voor het bedrijf dus. Noem em gewoon “Human Care” of “Human Potential” als het over opleidingen gaat. Of als je het niet weet? How about “Human Services”?

En de kosten?
Al deze “liefdadigheid” kost soms wat. Tijd: als McKinsey nog niet is langsgeweest zitten die mensen er TOCH. Zorg dan dat ze iets zinnigs doen. Gééf ze de ruimte. En de kosten in geld? Nou, gewoon de helftt! Uw accountant kan u haarfijn voorrekenen wat het ECHT kost na aftrek van fiscaal voordeel.

De ultieme motorfunctie van je bedrijf.
Amerikanen spreken van “Colateral damage” als er weer eens iets “niet helemaal goed” is gegaan. Laten we het hier “Colateral Production” noemen. Per slot van rekening is emotioneren “bewegen”.
Investeringen in van deze kleur geven een rendement dat (schatting van den snooden schrijverdt) tussen twee en honderd maal zo groot kan zijn als een salarisverhoging.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Het is best mogelijk (zoals Jos aangeeft) dat we allemaal (denken te) weten hoe het niet moet. Het is echter mijn ervaring dat de meeste organisaties hier zelden of nooit bij stil staan.

Om de woorden van Jim Collins even aan te halen: “Goed is de grootste vijand van Great”. We denken dat we het goed doen, en laten dan de teugels vieren. Ik herken mij zeer goed in het artikel van Peter.

Als freelancer kom ik met diverse organisaties in contact. Echte betrokkenheid is zo zeldzaam als een klavertje vier. Managers die hier bewust mee bezig zijn, nog zeldzamer.

Geweldig hoor, werkgevers dienen werknemers te faciliteren. Echter werknemers dienen hun taken en verantwoordelijkheden ook te nemen die zij aangaan bij een gelukte sollicitatie. Een organisatie is niets anders dan een verplicht samenwerkingsorgaan, dus laten we nu eens lekker met elkaar aan de slag gaan en doen waarvoor we zijn aangenomen. Motivatie komt sterk vanuit jezelf. Als je van vissen houdt kan niemand je beter stimuleren dan jezelf. Je kunt je werk zelf ook leuker maken. Ga daarna lekker vissen en laat je weer op om de volgende dag weer geweldig te presteren, in het belang van je eigen werkplezier en de continuiteit van het bedrijf waar je werkt. Het werk heeft je nodig, niet andersom. Laat je niet pamperen, pamper jezelf!

http://www.ctrgroup.nl

Beste collega,
Je hebt natuurlijk gelijk dat werknemers zichzelf moeten “pamperen”. Maar laten werealistisch zijn, het enig waar het uiteindelijk over gaat, is de resultaten die je op het einde van de rit kan voorleggen.

Kijk even om je heen, in diverse organisaties. Waar nemen werknemers echt hun verantwoordelijkheden en zorgen ze voor betere resultaten? Daar waar ook de werkgever zijn verantwoordelijkheid neemt en een klimaat schept waarin elkeen kan groeien.

Dit is geen verplichting, maar wel iets dat je resultaten enorm kan verbetern. En daarom doen we het immers, ondernemen.Zoals met vele zaken kan je de verantwoordelijkheid elders leggen (al dan niet terecht, die discussie wil ik hier niet aangaan). Maar indien je als werkgever deze verantwoordelijkheid niet zelf opneemt, zal je er ook geen invloed op kunnen hebben. Het gevolg? Meer personeelsverloop, minder betrokkenheid en minder resultaten.

De keuze moet ieder voor zich maken. Maar het is algemeen geweten dat betrokken en gemotiveerde werknemers de resultaten van hun organisatie enorm kunnen verhogen. Het is onze absolute ervaring dat daar waar de werkgever de nodige inspanningen doet, die betrokkenheid sneller en sterker zal komen. Hoe zorg jij dan voor deze motivatie en betrokkenheid indien je de ander enkel op zijn plichten en aangegane overeenkomst wijst? Rationeel klopt het perfect, maar we denken nu eenmaal voor 90% emotioneel.

Peter

Beste Peter,

Akkoord, werkgevers hebben een verantwoordelijkkheid om goed te faciliteren. Ik reageer graag op je laatste zin:
‘Rationeel klopt het perfect, maar we denken nu eenmaal voor 90% emotioneel’.
Ik wil nu juist dat die werknemer zijn irrationele gedachten meer in balans brengt met zijn rationele gedachten. Een professional is geen slachtoffer en dient ook niet in slachtoffergedrag verzeilt te raken, nl. het gedrag waarbij hij zich onmachtig voelt. Hierbij kan een manager sterk helpen, de mederwerker begrijpen en zijn situatie helpen veranderen.
Kern iis de erkenning van de medewerker dat en wat er niet goed is in zijn gedachten en gedrag en dat de medewerker de verantwoordelijkheid neemt zich daarmee te verhouden.
Meer rationaliseren op de werkvloer brengt zuivere communicatie op basis van feiten en argumenten.
Als dit lukt krijg je een heel betrokken team met minder personeelsverloop en betere resultaten.

NB.
Mensen zijn mannen en vrouwen, maar de Nederlandse taal kent beperkingen als beide seksen tegelijkertijd worden bedoeld. Daarom wordt vaak ‘hij’ geschreven als hij/zij wordt bedoeld. De aanduiding is niet bedoeld ten faveure van mannen.

Motivatie en betrokkenheid komt voor een groot deel uit jezelf en is daarnaast een wisselwerking met leidinggevenden!!

De werknemer kan zichzelf de volgende vragen stellen:

Hoe goed ken ik mezelf en durf ik te spiegelen? Wat heb ik er zelf aan gedaan om situaties te veranderen? Durf ik anderen op verantwoordelijkheden aan te spreken? Heb ik mijn frustraties bespreekbaar gemaakt? Wat zou ik graag ECHT willen?

Daarnaast moet de macht van een groep (geeft veiligheid) en negatieve beinvloeding (werkt bindend) zeker niet onderschat worden (olievlek).
Samenstelling van een team is dus van groot belang.

Goede leidinggevenden bezitten de juiste mix (zakelijk durven zijn en gevoel durven tonen).

Maak als leidinggevende waar wat je zegt en belooft !!
Je boet in aan vertrouwen als je je woord niet nakomt.

Verwachtingen zijn hoog gespannen en teleurstellingen blijven lang hangen. Zorg altijd voor terugkoppeling. Wees eerlijk en duidelijk.

Wees ook reeel dat je nooit iedereen voor 100% tevreden kan stellen !!

Buig je verhalen om naar positiviteit door te benoemen wat WEL allemaal mogelijk is binnen de organisatie !!

Een manager die geen moeite doet om zijn werknemer te begrijpen, geen formele evaluatiemomenten, geen duidelijke opdrachten (m.a.w. een onmogelijke opdracht, want de targets zijn ongekend, verschillend,…); constante koersverandering (nutteloos werk doen, want volgende week is de verkregen informatie “opvulling van de dossiers” en moet gewist worden),… kortom anti-commitment creëren…

Ik zie het voor mijn neus gebeuren, maar hoe kan een werknemer concreet deze situatie omdraaien?
Hoe kan je een manager bewegen om hem zich betrokken te gedragen naar zijn werknemers/team toe?

Het zijn de kleine dingen die een team of team-member volledig demotiveren, vb. nooit rechtstreeks op de hoogte gebracht worden van verplichtingen, afspraken, meetings, maar enkel “in copy”,… Via een ondergeschikte de boodschap krijgen dat je iets moet aanpassen in je presentatie,…

Wat kan hieraan gedaan worden?

Bedankt voor jullie hulp en concrete tips!

Toon alle 7 reacties
x
x