Boersma laat grote kansen liggen

• Geen bestuurder die stuurt
• Niet duidelijk is waar hij en Essent voor staan
• Het verkeerde verhaal
• Niet afgerekend met het verleden
• Een platte discussie over geld

Michiel Boersma, bestuursvoorzitter van Essent, maakte een materieel gebaar: hij leverde de helft van zijn beloning in. Een paar dagen later volgde Ludo van Halderen, bestuursvoorzitter van Nuon. Zou de Eneco-bestuursvoorzitter Ronald Blom nu volgen? En daarna misschien de bestuursvoorzitters van waterleidingbedrijven en waterschappen?
En hoe zat het ook alweer met het salaris van de directeur van het Rode Kruis? Wat gebeurt hier eigenlijk? Het opengooien van salarissen van topfiguren leidt tot forse kritiek. Voorheen was dit het besloten wereldje van een old boys network en de Raad van Commissarissen. Nu gaat iedereen zich ermee bemoeien. Gaan we straks bij alle ‘leiders’ eisen dat de beloning in verhouding moet zijn met zijn waarde voor het bedrijf en niet met de ‘markt’? Hoe ‘meten’ we die waarde dan?  We staan aan de oever van een paradigmaverandering op het gebied van de relatie tussen belonen en waarde. De reacties op de hoogte van salarissen van topfiguren vormen slechts een inleiding. Michiel Boersma deed misschien iets moois, maar hij liet ook enorme kansen liggen.

Geen bestuurder die stuurt

Michiel Boersma, de bestuursvoorzitter van Essent, heeft zijn eigen persoonlijke belangen te verdedigen, maar hij moet ook zorgen voor de continuïteit van Essent. Essent op haar beurt is een organisatie met een eigen belang terwijl gelijktijdig een bijdrage moet worden geleverd aan de continuïteit van de energiesector waar Essent deel van uitmaakt. De energiesector heeft vervolgens ook haar eigen belang, maar is weer deel van de Nederlandse samenleving die zij moet dienen. Enzovoorts.

Michiel Boersma, Essent, de energiesector en de Nederlandse samenleving hebben allemaal hun eigen identiteit en hun eigen ‘drive’ om die identiteit te ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn ze ook gedwongen tot samenwerking binnen het grotere geheel waarvan ze deel uitmaken. Beide belangen spelen altijd tegelijkertijd. Net zo als alle niveaus tegelijkertijd een rol spelen. De belangenbehartigers komen bij elkaar in allerlei gremia en overhandigen elkaar de boodschappen die ze moeten overhandigen. Er is geen bestuurder die stuurt; er is niemand die de regie voert. Het is een soort rituele dans en niemand heeft de choreografie over deze dans. De rol van de bestuurders is dus duidelijk te maken waarvoor ze staan, zodat klanten en medewerkers zich ermee kunnen identificeren, ze moeten het goede verhaal vertellen, afrekenen met het verleden en duidelijke keuzes maken. En daar heeft Boersma kansen laten liggen.

Niet duidelijk is waar hij en Essent voor staan

Het blijft vreemd dat Essent zich zo liet overvallen door alle commotie. De intelligentie waarmee Essent in wisselwerking staat met haar omgeving, is één van de Kritische Performance Indicatoren. De enorme snelheid waarmee de wereld op dit ogenblik verandert, rechtvaardigt dat hiervoor extra hulpbronnen worden aangeboord. Het is bij uitstek de verantwoordelijkheid van Michiel Boersma in zijn rol als contextschepper, dat hij hier aandacht aan geeft. Het soort ‘bewusteloosheid’ dat Essent hier liet zien, heeft Ahold de kop gekost. In de Raad van Bestuur van Ahold is speciaal voor dit soort bewustzijn een nieuwe positie gecreëerd.

Zowel naar klanten als naar medewerkers liet Michiel Boersma een schitterende performance zien. Naar klanten was dat hard nodig. Bovenop de klachten over service, kwamen nu ook nog beelden van een bestuurder die met een enorm inkomen beloond wordt voor deze slechte performance. Dat heeft Essent ongetwijfeld geld gekost. Maar niet alleen voor klanten, ook voor de medewerkers was de performance van Michiel Boersma waardevol. Wat de bestuursvoorzitter aan cultuur laat zien, wórdt onderdeel van de cultuur van de organisatie.

Boersma had meer gebruik moeten maken van het ontstane momentum. Hij had over die cultuur de communicatie moeten aangaan met de medewerkers. En met klanten. Zowel klanten als medewerkers zijn immers op zoek naar waarde en de beleving van die waarde. Van groene stroom gaat mijn stofzuiger niet harder zuigen. Maar van een bestuursvoorzitter die mij laat zien waar hij voor staat, gaat mijn hart sneller kloppen! In de taal van de organisatiearchitect: onverwacht is er een kans gecreëerd om langs de cultuur-as, organisatie- en merkidentiteit met elkaar te verbinden.

Het verkeerde verhaal

President-commissaris Penning [70] kon het in de vergadering van aandeelhouders goed vertellen. Dat je nou eenmaal marktwaarde betaalt als je een zwaargewicht als bestuursvoorzitter wilt hebben. Hoe adviesbureau Hay werd gevraagd de functie te evalueren. Dat daarbij gekeken werd naar vele soortgelijke bedrijven, niet alleen in Nederland; Nederland is immers salaristechnisch geen eiland. Pennings hield volgens velen een goed verhaal. Een verhaal dat hij móest vertellen in zijn rol als President Commissaris. Als de oude ras-Limburger Pennings vanuit het hart zou mogen praten zou hij ongetwijfeld zeggen dat hij het 'gedoe' over de hoge beloningen bij Essent vindt getuigen van verkeerde Hollandse zuinigheid.

Pennings, de RvC en adviesbureau Hay hebben door een te nauwe spleet naar de werkelijkheid zitten kijken. De RvC had verder moeten kijken dan haar neus lang is. De commissarissen hadden de kans om om in een puur feitelijke analyse, marktconformiteit en internationalisering in een reëel – bij Essent behorend! - perspectief te plaatsen. Zij hadden een duidelijke relatie moeten leggen tussen de beloning van topbestuurders en de overall performance van het bedrijf. Ze hadden inzicht kunnen geven in de relatie tussen complexiteit en overall performance. Ze hadden de toegevoegde waarde kunnen laten zien van het verschil in beloning tussen top en werkvloer. En ze hadden de mate van reductie van de complexiteit als norm voor de beoordeling van het salaris kunnen hanteren. Ze hadden zich kortom kunnen gedragen als commissarissen die weten in wat voor ‘markt’  Essent moet overleven. Precies datgene wat de commissarissen hun grootste criticasters verwijten - dat het debat niet op basis van feiten wordt gevoerd – komt als een boemerang bij hen zelf terug.

Niet afgerekend met het verleden

Je kunt als Raad van Commissarissen de volledige werkelijkheid alleen presenteren als je het lef hebt te reflecteren op het verleden. Als je je afvraagt of het beeld dat je had van de rol van Essent en die van zijn bestuurders nog wel past in deze tijd. En daarmee kun je je ook afvragen of de manier waarop je op problemen – zoals de hoogte van het salaris en de bonusregeling - reageert in deze tijd nog wel effectief is. Zijn de aandeelhouders nu echt tevreden nu Boersma een deel van zijn bonus heeft teruggegeven?  Is daarmee een hechte band gesmeed voor de toekomst?

Voor die reflectie is voldoende aanleiding. De snelheid en versnelling waarmee het organisatieklimaat verandert, dwingt nieuwe aanpakken af. In een vrije vertaling van wat Einstein ooit eens zei: “de organisatieproblemen van vandaag zijn niet op te lossen met hetzelfde denken als het denken dat juist de oorzaak is van de problemen”. Nieuw denken ontwikkelen echter is niet gemakkelijk. Overbodige ballast zoals achterhaalde percepties, moet eerst van boord. Dan pas ontstaat ruimte en vrijheid voor nieuwe inzichten, nieuwe perspectieven en nieuwe flexibiliteit. Dáárin zit de echte opdracht van RvC, Pennings en Michiel Boersma. Het gaat niet om het ontwikkelen van nieuwe ambitieuze vergezichten. Het gaat om het ontwikkelen van een nieuw tijdsbewustzijn. Niet in algemene termen, maar specifiek voor Essent.

Een tijdsbewustzijn waarin een geherwaardeerd verleden en een nieuwe open benadering van de toekomst samengaan. Want niemand kent die toekomst. Je kunt plannen tot je een ons weegt, maar wat er werkelijk toe doet, komt toch volstrekt onaangediend. Natuurlijk: zo’n boodschap is niet simpel in een tijd waarin iedereen smeekt om heldere doelen. Om houvast. Maar dat houvast wordt niet gegeven door als blinde kippen naar voren te rennen om wat graantjes mee te pikken uit de vrije markt. Dat houvast wordt gegeven door leiderschap. Door het voorbeeld te zijn voor hoe je in deze complexe en onvoorspelbare tijd, rücksichtslos de confrontatie met de werkelijkheid durft aan te gaan.

Een platte discussie over geld

Mischiel Boersma is zich bewust van wat hem drijft, wat hij ambieert, wat zijn bijdrage is aan de overall performance van Essent. Van boegbeeld naar aambeeld en - door het loonoffer dat hij bracht - weer terug naar boegbeeld. Zo beschreef Michiel Boersma het proces dat hij had doorlopen. Zo beschreef hij zijn bijdrage aan de continuïteit van Essent. Michiel Boersma was zich goed bewust van de rol die hij te spelen had. Het schip Essent dook de golven in en Michiel Boersma kwam als boegbeeld fier uit de golven tevoorschijn.

Maar hoe zit het met zijn bijdrage aan het collectieve gevoel van een missie dat de medewerkers van Essent met elkaar hebben? Missie hier geïnterpreteerd als het pad dat gelopen moet worden; de weg die Essent te gaan heeft op weg in het bereiken van haar bestemming. Noch visie noch missie waren onderdeel van het mediaspektakel rondom het salaris van Michiel Boersma. Het bleef een platte discussie over geld.

Op het moment dat in de krant stond dat Michiel Boersma zijn loonoffer bracht ‘om van het gezeur af te zijn’, gebruikte hij precies de verkeerde toonzetting. Hij liet zien wat hem echt bewoog en ik werd er niet warm van. Alleen die bedrijven overleven die kunnen aftappen van de intrinsieke motivatie van mensen. Mensen moeten zich dus kunnen verbinden met wat het boegbeeld drijft. Abstracte verhalen doen helemaal niets. Het gaat om wat mensen van zich zelf inleggen. Zonder gebondenheid aan een visie en een missie, gesymboliseerd en in de dagelijkse praktijk gebracht door dat boegbeeld, zijn mensen alleen maar radertjes in de machine. Dan gelden alleen maar externe prikkels: geld, vrije tijd, uitdaging in het werk, carrière. Dat is een eindige bron. Bovendien een steeds kostbaarder wordende bron.

Wat zijn de werkelijke drijfveren van Michiel Boersma? Natuurlijke heeft hij ze. Maar wil hij ze publiek maken? ‘Het geven van privé-meningen valt buiten mijn mandaat’ zei ING-bestuursvoorzitter Michel Tilmant eens. Hij is een voorbeeld van de doenerige ‘no nonsense’ cultuur die Raden van Commissarissen zoeken in hun topbestuurders. Terecht of onterecht? Het geeft te denken dat bestuurders nooit eerder zo kort op het pluche zaten.

Michiel Boersma moet keuzes maken. Keuzes die hem zelf verder helpen en keuzes die Essent verder helpen. Dat zijn niet twee verschillende dingen; het zijn twee kanten van één medaille. De zuiverheid waarmee hij zich bewust is van wat hem drijft, zal hem ook  verder helpen in zijn ambities en in zijn eigen individuele performance. In die individuele performance speelt zijn inkomen – nu dat publiek is – onverbiddelijk een rol. Als ik  iemand uit een rode Ferrari zie stappen, zie ik niet alleen de mens die uitstapt, maar ook die Ferrari. Het onhandige gedoe om de salarissen van bestuursvoorzitters ‘normaal’ te maken, ze zijn immers ‘marktconform’, is net zo belachelijk als wanneer de man die uit zijn Ferrari stapt, de toeschouwers gaat duidelijk maken dat het maar een gewone auto is. Er is niets gewoons aan een Ferrari en niets gewoons aan de huidige salarissen van bestuursvoorzitters! En als je dan zo’n salaris hebt, laat dan zien dat je er stinkend trots op bent. Dat geeft meer credits dan dat onhandige en ongeloofwaardige gedoe om dit soort salarissen ‘normaal’ te maken.

Meer over 'belonen' in :

Beloningen voor de top onder vuur
De rol van HRM
Marco de la Rambelje en Louis de Vries
Inspanning, prestaties en beloning; een logische trits?!
Prikkelen tot Prestaties
Eelke Pol