Besluitvorming bij gespreid leiderschap

Gespreid leiderschap klinkt soms te mooi om waar te zijn. Hoe voorkom je dat belangrijke zaken blijven liggen omdat er geen leider opstaat? Of dat een leider beslissingen neemt waarmee niet iedereen gelukkig is?  

Wanneer gespreid leiderschap goed functioneert maak je maximaal gebruik van de kennis en kunde in een organisatie en stimuleer je mensen om eigen keuzes te maken, daarvan te leren en zich verder te ontwikkelen. Daarom is gespreid leiderschap – in mijn ogen –zoveel beter dan het klassieke hiërarchisch model: mensen halen het maximale uit zichzelf, groeien in hun werk en werken vanuit een flow. Tegelijk brengt gespreid leiderschap ook risico’s met zich mee. Zonder centrale aansturing vallen belangrijke zaken ook wel eens tussen wal en schip of werken mensen elkaar tegen. Mondiger, zelfverzekerde collega’s trekken makkelijker leiderschap naar zich toe en nemen wellicht beslissingen waar een deel van de groep zich niet prettig bij voelt. 

Bij Regelink Ecologie & Landschap heeft gespreid leiderschap stap voor stap een plek gekregen. Dit ecologische adviesbureau heeft geen centraal kantoor: de achttien medewerkers werken allemaal vanuit hun eigen kantoor aan huis, verspreid door het land. Digitale communicatie speelt een belangrijke rol, maar regelmatig zitten medewerkers bij elkaar om samen te werken en belangrijke beslissingen te nemen. De afgelopen jaren zijn we steeds meer gaan werken volgens gespreid leiderschap. Sinds ik formeel opstapte als directeur is er ook officieel geen centrale aansturing meer. Werken met rollen en het consentmodel blijken cruciale stappen in deze zelfsturende organisatie.

Wie neemt de beslissingen?

Leidt gespreid leiderschap tot chaos? Ook in de natuur ontbreekt centrale aansturing, zonder dat het hele systeem in chaos vervalt. Je hebt wel een zekere mate van ‘alignment’ nodig: een gelijke richting. Dat betekent niet dat één iemand die richting moet bepalen. Ook een groep spreeuwen blijft bijeen zonder dat er een spreeuw met een vlaggetje vooraan vliegt om de richting aan te geven. Spreeuwen blijven bij elkaar door constant op elkaar af te stemmen.   

Ook bij gespreid leiderschap neemt niet één leider alle beslissingen. Het betekent echter ook niet dat je alles met zijn allen beslist. Bij gespreid leiderschap is het leiderschap verdeeld over de organisatie. Iemand met een bepaalde expertise en gevoel van eigenaarschap kan leiderschap claimen. Anderen kennen dit leiderschap toe. Dit vraagt van mensen die gemakkelijk macht claimen, en gegund krijgen, om af en toe bewust een stap terug te doen, en van mensen die dat van nature minder doen om op dat moment het leiderschap te claimen.

Leiderschap is iets dynamisch. Je kunt op dit moment het leiderschap voeren over een specifiek onderwerp, maar over twee jaar meer volgend zijn op datzelfde onderwerp. Het hangt af van hoe je jezelf ontwikkelt, hoe jouw collega’s zich ontwikkelen en of er bijvoorbeeld nieuwe collega’s in het team zijn met een specifieke expertise. Het proces van claimen en toekennen vindt vaak onbewust plaats. Tegelijk is het wel zinvol om het besluitvormingsproces expliciet te maken.

Voorwaarde 1: ruimte om fouten te maken

Onderlinge verhoudingen en cultuur bepalen of iemand leiderschap durft te claimen. Dat vraagt vooral om een cultuur waarin ruimte is om fouten te maken. Leiderschap hebben gaat gepaard met risico’s. Je zult snel stoppen met het claimen van leiderschap als anderen je afstraffen voor negatieve resultaten. Je zult moeilijkheden het liefst zo snel mogelijk uit de weg gaan en proberen te vergeten. Daar leer je als professional en als organisatie niets van, en zo ontbreekt elke stimulans om te groeien.

In plaats daarvan zouden we moeten willen leren van negatieve resultaten en een leider ondersteunen op moeilijke momenten. Niet de beslissing moet ter discussie gesteld worden, maar de overtuigingen erachter moeten onderzocht worden. Hoe is de beslissing tot stand gekomen? Waarom dacht de beslisser dat dit zou gaan werken? Zo wordt de beslisser sterker in wat hij doet, maar ook het team.

Voorwaarde 2: rekening houden met elkaar

Als iemand leiderschap toegekend heeft gekregen wil dat niet zeggen dat hij alles kan besluiten wat hem goeddunkt. Een leider moet rekening houden met iedereen in de organisatie én met alle stakeholders rondom de organisatie. Beter nog is om mensen op wie een besluit invloed heeft de mogelijkheid te geven mee te praten. Zo voorkom je dat ze een gevoel van onmacht

krijgen. Het geeft de beslisser bovendien meer perspectieven om naar een vraagstuk te kijken, waardoor hij een beter besluit kan nemen. 

Van consensus naar consent

Natuurlijk betekent dat niet dat iedereen overal wat van moet vinden. Bij Regelink Ecologie & Landschap hebben we een besluitvormingsmodel gemaakt waarbij mensen in meer of mindere mate een bijdrage kunnen leveren aan een besluit. 

In dit besluitvormingsmodel gaat het er niet om of beïnvloeders een ander besluit zouden hebben genomen of denken dat een beter besluit mogelijk is. Beïnvloeders moeten erop vertrouwen dat een beslisser een afgewogen beslissing heeft genomen. Het gaat niet om consensus maar om consent.

Consent: Kan ik leven met het genomen besluit? Anders duurt besluitvorming eindeloos.

Het verdelen van rollen en het besluitvormingsmodel blijkt voor Regelink Ecologie & Landschap een uitstekende manier om te werken volgens gespreid leiderschap. Mensen voelen zich verantwoordelijk voor hun rol en ervaren voldoende veiligheid om te zeggen wat ze op hun lever hebben. Tegelijk is iedere organisatie anders: de mensen, de cultuur. Gespreid leiderschap kan werken in vele hybride vormen, maar een focus op stapjes richting meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap helpt ons steeds beter om te gaan met de complexe opgaven waar we voor staan.

Luister naar de TJIPCAST met Johannes

 Johannes Regelink, organisatie-ecoloog en transitiemaker. Auteur van Organiseren als spreeuwen. Werkzaam aan organisatieontwikkeling en innovatie.