Channels

De performance van een professionele organisatie is in hoge mate verbonden met de mate waarin er sprake is van een volwassen relatie tussen de primaire en de ondersteunende processen. Bedrijfsvoering is vandaag de dag immers zodanig verbonden met primaire processen dat er in toenemende mate sprake moet zijn van één geïntegreerde veranderagenda. Dat is het geval als er in gemeenschappelijke teams gewerkt wordt aan het operationaliseren van die vaak multidisciplinaire vraagstukken. Als werkprocessen zodanig zijn ingericht dat we niet meer kijken naar ‘lijn’ of ‘staf’, maar kijken naar hoe een werkproces optimaal door de organisatie ‘stroomt’ gericht op het eindresultaat. Als er sprake is van een zakelijk evenwicht tussen de verschillende belangen. Dit wordt pas mogelijk als bedrijfsvoering medeverantwoordelijk wordt gemaakt voor het totaal, bedrijfsvoering over de juiste mensen beschikt die zich maximaal kunnen verplaatsen in de problematiek van de primaire processen en als bedrijfsvoering in de rol van ‘dwarskijker’ de tegenkracht vormgeeft die nodig is voor cruciale primaire processen. Absolute kritische succesfactor is dat je als management er ook echt in gelooft dat het succes van je organisatie afhankelijk is van de mate waarin bedrijfsvoering een ‘partner in business’ is voor de primaire processen.

Dit denken past helemaal in het huidige vernieuwingsbeleid waarbij het primaire proces verwacht dat bedrijfsvoering kan inspelen op veranderende behoeften: flexibiliteit, sturingsinformatie, opereren als één concern en een integrale benadering van de verschillende bedrijfsvoeringdomeinen. Dit onderstreept het belang van een goed functionerende bedrijfsvoering!

Meestal geen gezellig huwelijk
In veel organisaties is de relatie tussen lijn en staf niet altijd even gelukkig, to put it mildly. Nogal eens houdt gedwongen winkelnering het huwelijk tussen deze twee bloedgroepen in stand. Het komt te vaak voor dat de staf de lijn dicteert (wij bepalen zelf wel wat goed voor jullie is), of dat de lijn de staf ziet als een puur ondersteunend onderdeel (lever nou maar die dingen die wij van jullie vragen, wij gaan immers over het primaire proces en dat kennen wij toevallig erg goed). Geen evenwicht dus! Daarnaast zijn er (te) weinig mensen die de overstap maken van lijn naar staf; omgekeerd gebeurt dat overigens wel. De staf wordt nog te vaak ondergewaardeerd en als onvoldoende attractief ervaren. Dit zorgt er vaak voor dat er aan deze situatie maar weinig verandert: het gaat zoals het gaat. Voor een organisatie die optimaal wil presteren en excelleren is een goede afstemming tussen lijn en staf cruciaal: een evenwichtige relatie waarin de lijn ook echt wordt ondersteund door de staf binnen de kaders die er organisatiebreed zijn afgesproken. Een gelukkig huwelijk dus waarin ieder zijn eigen rol vervult: primair proces definieert het ‘wat’, bedrijfsvoering vertaalt dat in het ‘hoe’. In een dergelijk ‘beloofd land’ heeft bedrijfsvoering ook echt verstand van de primaire processen en weet wat wel en niet kritisch is in de organisatie; omgekeerd weten de spelers binnen de primaire processen binnen welke kaders men moet opereren en wat de ‘heilige’ spelregels zijn, de kaders. Zij acteren dus als een professioneel opdrachtgever.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Toenemende wederzijdse afhankelijkheid
Concentratie en centralisatie hebben vaak de voordelen van standaardisatie en uniformiteit. Maar concentratie betekent ook dat de belangen groter worden en daarmee de impact. Het vergroot de wederzijdse afhankelijkheid. Dat betekent vaak dat er meer dan vroeger nagedacht moet worden over de visie op de verschillende bedrijfsvoeringdisciplines: er moet beleid worden gemaakt. Er moet antwoord komen op vragen als ‘wat is onze visie op inkoop’, ‘wat is ons MD-beleid’, ‘wat is ons huisvestingsbeleid op de lange termijn’, ‘hoe kijken we aan tegen flexibilisering en mobiliteit’, ‘hoe kan ICT onze werkprocessen strategisch ondersteunen’, enzovoorts. Het adequaat beantwoorden van deze vragen vereist andere competenties, niet in de laatste plaats omdat dit natuurlijk in goed overleg met het primaire proces tot stand moet komen!

Uitgangspunt: positioneer bedrijfsvoering als gelijkwaardige partner
Dé voorwaarde om bedrijfsvoering goed te laten functioneren is een gelijkwaardige(re) positionering ten opzichte van de primaire processen. Gelijkwaardig betekent dan ook medeverantwoordelijk voor het totaal, evenwicht brengen tussen inhoud en proces, inhoud en proces richten op de productie en ook het op elkaar afstemmen van primaire en secundaire processen. Op die manier is bedrijfsvoering niet langer een ondersteunende dienstverlener – en dus geen staffunctie -, maar een ‘partner in business’. Met andere woorden: bedrijfsvoering is een lijnfunctie!

Door bedrijfsvoering te positioneren als medeverantwoordelijk voor het totaal, kan bedrijfsvoering ook gezien worden als dé partner voor het primaire proces. Uiteraard kun je dat niet afdwingen, die positie moet je verdienen, dat moet je zien waar te maken. Maar het moet wel georganiseerd worden: de eerste stap was om de directie te versterken met een directeur bedrijfsvoering om zo de relatie ‘professional-boekhouder’ meer en beter in balans te brengen.
Die gelijkwaardigheid kun je als management geweldig stimuleren door ervoor te zorgen dat er in voldoende mate wordt gewisseld tussen collega’s uit de primaire processen en bedrijfsvoering, te beginnen op managementniveau. Het moet normaal zijn dat wanneer je carrière wilt maken, je ook een rol van betekenis gehad moet hebben binnen bedrijfsvoering! Sommige bedrijfsvoeringverantwoordelijkheden kun je niet delegeren, die moeten gewoon een onderdeel zijn van je eigen managementvaardigheden.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik zou zelfs nog een stap verder willen gaan. In mijn stellige overtuiging is bedrijfsvoering de kritieke succes factor voor de business. Indien er daarwerkelijk met de business en met visie beleid kan worden gemaakt op de verschillende onderdelen van de PIOFACH, kan de business zich helemaal richten op haar eigen taak. Het is wel zaak dit integraal te doen, dus de business met bedrijfsvoering en bedrijfsvoering met de business. In andere woorden, strategie moet voor organisaties integraal verankerd zijn binnen de primaire en de secundaire processen. Hierbij moeten de secundaire processen, de primaire processen ondersteunen in termen van ‘meer voor minder’. Porter heeft dat al eens aardig uitgebeeld in zijn value chain. Kaplan & Norton hebben dit verder uitgewerkt in hun strategy mapping en balanced scorecards. En Dirk-Jan de Bruijn komt met een heel aardige toepassing door managers zowel aan de primaire als aan de secundaire processenkant werkzaam te laten zijn. Integraler kan het niet. Bedrijfsvoering bepaalt daarmee het succes voor de business!

x
x