Iedere organisatie bestaat uit levende onvoorspelbare mensen en dode voorspelbare machines. Vele organisatiemodellen zijn erop gericht het “machine-deel” van de organisatie nog verder te vergroten vanuit de overtuiging dat daarmee de doelmatigheid en dus ook het bestaansrecht van de organisatie nog verder kan worden vergroot. Niets is echter minder waar. Iedere organisatie dankt zijn bestaansrecht aan haar klanten. Het is dan van levensbelang de producten die de organisatie voortbrengt voortdurend te toetsen aan de betekenis daarvan voor de klanten. Een dergelijk inzicht kan alleen met mensen worden opgebouwd.

Binnen organisaties wordt voortdurend gewerkt aan het rationaliseren van processen. De resultante daarvan is dat de autonomie van de managers in de uitvoering afneemt; de organisatie wordt onpersoonlijker. Diverse onderzoeken tonen aan dat organisaties en het daarvan deel uitmakende leiderschap vaak vluchten in “commandovoering en controle-systemen\”, die zijn gebaseerd op het loskoppelen van besluitvorming en uitvoering; feitelijk een scheiding van “denken” en “doen”. De leiding denkt en de uitvoerders doen. Deze wijze van besturing is ontstaan tijdens de industriële revolutie waarin grote series gestandaardiseerde producten moesten worden gemaakt. De afgelopen decennia zijn evenwel de eisen van de consument/klant steeds gevarieerder geworden. Vooral Amerikaanse bedrijven richtten zich, om tegemoet te komen aan deze wisselende vragen van de markt, op serieproductie van batches. Dit vereist veel aandacht voor planning, beheersing van (tussen)voorraden en rapportagesystemen; kortom veel “geregel” en bureaucratie. De producten moeten de markt op worden “geduwd”.
Daarentegen moet de markt bepalen welke productie moet worden geleverd; de producten moeten de markt op worden “getrokken”. Dit is alleen mogelijk indien het productieproces flexibel wordt ingericht. Dat kan indien besluitvorming en uitvoering, denken en doen, met elkaar worden geïntegreerd. Kosten worden dan beoordeeld over het totaal aan activiteiten; dus niet alleen redenerend vanuit de individuele uitvoerende functies.

Vanuit een “control”-perspectief zijn bijvoorbeeld “call-centers” en klachtenbureau’s kostenposten die moeten worden verminderd; mogelijk zelfs door uitbesteding. Vanuit een professioneel perspectief echter zijn deze centra mogelijkheden om inzicht te krijgen in de markt, waar juist in moet worden geïnvesteerd.

Wordt u ook zo gek van de toenemende “machinale” en onpersoonlijke inrichting van onze bedrijven en instellingen, naar Amerikaans model? Indien wordt gekozen voor bureaucratische structuren wordt binnen bedrijven de besluitvorming naar de top van de organisatie verplaatst en geschiedt het uitvoeren van werkzaamheden op het laagste niveau van de organisatie alleen nog maar op instructie. Dit resulteert in apathie op het niveau waar klant-leverancierkontacten worden onderhouden. Hier wordt dan dus geen inzicht opgebouwd in de wensen van de klanten; wie zou daar naar moeten luisteren of ze begrijpen? Kunnen we deze “gekte” nog stoppen?

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x