Alles Zonder Controle

• Inleiding
• Verslaafd aan controle
• De controlespiraal
• Loslaten; de kunst van overgave

Inleiding

Het is najaar 2002 en het woord crisis ligt bij steeds meer mensen op de lippen. Managers roepen alle hens aan dek en benadrukken de noodzaak om efficiënt en daadkrachtig op te treden. Help, de omzet loopt terug, de kosten zijn te hoog, het personeel moet harder werken en niets gaat meer vanzelf. Kortom, er moet een schepje bovenop.

Er is daadkracht nodig, de echte bezielde managers/ ondernemers worden nu op de proef gesteld en onderscheiden van de bureaucraten. Geld is een probleem of dreigt dat te worden, dus; hou vast wat je hebt en wees zuinig is het devies. Daarom worden de budgetten overal gekort. Ondertussen vermorzelen mensen en bedrijven zichzelf in hun wanhopige poging greep te houden op de situatie. Voorbijgaand aan die andere mogelijkheid om de zaak onder controle te houden, en die luidt: loslaten.

Een paar voorbeelden van zaken die managers juist in deze periode in enige mate (!) zouden moeten loslaten:

• rationeel denken; Albert Enstein hield ons al voor: Logica brengt je van A naar B, verbeeldingskracht brengt je overal. Rationeel denken is vaak de vijand van het visionaire, maar op z'n best het complementaire deel van onredelijke passie en bezieling.
• voorspelbaarheid; sinds 11 september moeten we niet alleen rekening houden met het onvoorspelbare, maar zelfs het onvoorstelbare. De zaken gaan toch altijd weer anders dan we van te voren dachten te kunnen voorspellen. Op de aandelenbeurzen weten ze daar alles van. Managers zullen meer improvisatietalent moeten ontwikkelen en minder strategisch moeten denken.
• efficiency; Alles wat efficiënt gebeurt blokkeert creatief denken. Weliswaar is efficiency vaak het gevolg van creativiteit, maar uiteindelijk biedt het uitgesleten pad geen nieuwe vergezichten en dringt niet tot het zoeken naar nieuwe paden. In efficiënte organisaties zijn het de procedures die sturend zijn en de mensen die volgen. Dit levert volgzame mensen op, die je vervolgens gebrek aan originaliteit en eigen verantwoordelijkheid kunt verwijten.
• geld: een van de grootste misverstanden is dat ondernemen (en het managen dat daaraan ten dienste staat) om geld zou gaan. Het gaat om bezieling; doen wat bij je past, vormgeven van je eigen persoonlijkheid als ondernemer/manager. Als je gevonden hebt wat bij je past, volgt het geld vanzelf.

Bovendien: geld focust mensen op hun tekort in plaats van hun immateriële vermogens. Elke keer dat we over geld denken of praten worden we geconfronteerd met dat tekort en de negatieve emotie die daar bij hoort. Het gaat er in deze tijd om de focus te verleggen van bezuinigen (wat kan niet), naar meer verdienen (wat kan wel). Dit vraagt dus nieuwe ideeën, 'out of the box denken', creativiteit en vooral energie. Energie, van het soort die we passie en bezieling noemen.

Maar ja, wie durft? Wie heeft juist in angstige tijden het vertrouwen dat als je iets loslaat het toch goed komt? Wie durft ook in het werk te erkennen wat hij daarbuiten al lang heeft geleerd, namelijk dat de zaken vaak veel beter gaan als je minder hard probeert?

Verslaafd aan controle

De reactie van managers op het toenemend gevoel van controleverlies dat een crisis nu eenmaal veroorzaakt, blijkt te zijn om nog meer energie te steken in managen; alsnog vat op de zaken proberen te krijgen. Op het oog een logische reactie. Maar het is als een schipper die de zeilen harder aantrekt naarmate de wind meer slagzij veroorzaakt. Terwijl het nu juist de uitdaging is om onder die omstandigheden een beetje te laten vieren. Loslaten dus. Maar hoe doe je dat als vastpakken je beroep is, je erop wordt afgerekend en het ook nog eens een psychologische basisstrategie van mensen is om controle te willen hebben? En houden!

Het antwoord begint bij het erkennen dat we allemaal controlfreaks zijn. Van nature. Omdat de wereld nu eenmaal naast mooi en liefdevol, ook bedreigend en onvolmaakt is, hebben we onze controledrift hard nodig om überhaupt te kunnen functioneren. Want door je buitenwereld onder controle te brengen en te houden, ben je in staat daar iets voor elkaar te krijgen. Je kunt proberen te voorkomen dat je iets tekort komt, verlies of pijn ervaart. Zonder controle, het naar je hand zetten, geen scheppend vermogen. Laten we eerlijk zijn: er zou geen bedrijf zijn ontstaan, geen product ontwikkeld of verkocht, kortom niets op deze aardbol zijn gepresteerd als er geen mensen waren geweest die zich verzetten tegen de realiteit. Mensen die geen genoegen nemen met wat er is, en het gat in de markt willen vullen. Controle is de brandstof voor ons creërend vermogen.

Maar alles onder controle willen hebben gaat dus niet en het zou al helpen om het verlies van deze almacht om te beginnen maar toe te geven. Hier komen we al op een spannende menselijke uitdaging; verlies accepteren. In een tijd waarin het van leiderschap zou getuigen om te stellen dat 'alles mogelijk' is, er 'geen problemen maar uitdagingen' (hoor de ontkenning) bestaan, wordt het buigen voor je eigen onmacht als een teken van zwakte gezien. Een begrijpelijke vergissing in een samenleving waarin mensen elkaar voorhouden dat je bent wat je klaarspeelt. Wie niets klaarspeelt is dus niks.

De controlespiraal

Veel cliënten van de managementcoach en de psycholoog worden opgeslokt in de controle-spiraal. Naarmate zich meer zaken aandienen die ze nog niet onder controle hebben, worden de inspanningen om deze ook te managen geïntensiveerd. Alsof je de circusartiest bent die steeds meer borden op van die stokjes, in de lucht draaiend moet houden. De motor draait, op de brandstof van je controlerende energie, en de tank raakt steeds verder leeg. Bij elk extra bord dat je er draaiend op een staak in de piste bijzet neemt het gevoel van controle verder af. Je tankt niet meer bij. Geen tevreden stellend succes, geen rust gevende voldoening dat de zaken onder controle zijn. Slecht uitputting rest. Burn out. Met verkrampte handen van het aanpakken. En te weinig loslaten.

De controlespiraal ziet er zo uit:

Fig: Controlelus/ (c) Pagano&Schouten

Wat je er ook ze helder in kunt zien, is dat we de ervaring van tekort en de ontevredenheid nodig hebben om in de actie te blijven. Dat weten we al uit de veranderkunde en het is ook een beproefd management instrument: communiceer dat het nu niet goed gaat en dat het anders moet. Accepteer niet wat er is en kom dus in actie. Het is niet moeilijk om in te zien dat een overmaat aan ontevredenheid en tekortbeleving tot stress leidt. En de uitputting van het non-stop in actie zijn.

Loslaten; de kunst van overgave

Loslaten is een noodzakelijke vaardigheid waarover je dient te beschikken als je je controledrift wilt doseren. Veel managers vragen zich af hoe je dat doet en de moeilijkheid met die vraag is dat ze hem aan de verkeerde stellen. Zoals uit de overgavelus, die hieronder staat afgebeeld, zal blijken, ben je zelf de enige en eerste die moet uitvinden hoe je kunt loslaten en daarbij daadwerkelijk ontspanning kunt ervaren. Dit vergt (begeleide) oefening; uiteindelijk een cultuurverandering. Het is belangrijk om het loslaten niet te doen in combinatie met gespannen afwachten of het wel goed komt! Dan heb je nog niks bereikt.

Sleutelbegrip in het vermogen tot overgave is de term Zingeving. Mensen kunnen hun verlies (van macht, controle etc) alleen goed accepteren als ze er positieve betekenis aan kunnen geven. Het maakt niet uit dat een medewerker de gedelegeerde taak anders doet dan ik zou willen. Het gaat erom dat hij zich prettig voelt en zo een goed functionerende economische factor is, en dat het werk gedaan wordt. Of ook: ik kan accepteren dat de omzet nu terugloopt, omdat ik weet dat deze omstandigheden mij ertoe zullen brengen nieuwe ideeën te ontwikkelen, actiever te worden en te herwaarderen wat er nog wel goed gaat in het bedrijf. Dat is de weg naar herstel. Dat kan ik ook uitstralen naar mijn omgeving.

Fig: Overgavelus/(c) Pagano&Schouten

Wat het onderwerp controle&loslaten soms zo lastig maakt voor managers, is dat het thema's raakt die wat dieper en psychologischer liggen dan de oppervlakkige, korte termijn elementen als de 10 gouden regels voor succes. Het ontwikkelen van een balans tussen controle en overgave is een klusje uit de categorie leiderschapsontwikkeling en zoiets vraagt veel hoogstpersoonlijke zelfwerkzaamheid. Van het soort dat niet is te delegeren aan de consultant of de management-auteur. Hoe graag die het ook zouden overnemen, en in de praktijk vaak doen. Want er is her en der geld mee te verdienen ...

Rolph Pagano werkt sinds 1990 als managementcoach en interim-manager bij Pagano&Schouten. Zijn boek Alles (z)onder controle is op de ManagementSite boekshop te bestellen.

ManagementSite verschaft veel info over VERANDERMANAGEMENT. Lees over de meest recente trends op dit gebied. Lees ook de reacties van collega professionals op de cases van Arend Ardon:

• Organisaties veranderen; nu de leidinggevenden nog
• Verandermoeheid in een verpleeghuisinstelling: negeren, voorkomen of genezen?
• De adviseur als boodschappenjongen