Channels

Ik was een paar weken geleden op het Agile for Excellence congres, dat georganiseerd werd door het Centre For Innovation van de Universiteit Leiden. Het is een jaarlijks terugkerend event, dat dit keer als thema ‘Agile by ambidexterity’ had meegekregen. Ambidexterity duidt op de vraag hoe ik als organisatie zowel kan exploreren (nieuwe kennis ontwikkelen) als exploiteren (bestaande kennis te gelde maken). De link tussen agile en ambidexterity wordt vaker gelegd, dus het was interessant om te horen hoe de wetenschappers en praktijkmensen op dit congres daar tegenaan keken.

De dag opende met een keynote door Christoph Selig , een Duitse onderzoeker. Het was een levendig verhaal van iemand die duidelijk weet waarover hij het heeft, zowel vanuit de theorie als vanuit de praktijk. Christoph is bezig met een groot onderzoeksprogramma naar wat ze noemen ‘embedded-entrepreneurial- teams’, oftewel: teams binnen grote organisaties die een innovatie-opdracht hebben. Ze hebben al naar meer dan 60 van dat soort teams gekeken bij organisaties als BMW, Siemens, SAP en Deutsche Telekom. Zijn belangrijkste boodschap was: zorg dat je een duidelijke afbakening maakt tussen het werk dat een exploitatie-karakter heeft en het werk dat een exploratie-karakter heeft. En gebruik een Agile werkwijze alleen voor exploratie. Zijn metafoor was die van een autorit: als ik weet waar ik heen ga en een heldere routekaart heb (exploitatie) heeft het geen zin om elke paar kilometer te stoppen, uit te stappen en te evalueren of we nog in de goede richting rijden (Agile werken).

Met die stelling (Agile alleen voor exploratie) was niet iedereen in het publiek het eens. Is er niet ook veel werk dat tussen de twee uitersten van exploratie en exploitatie zit? En zijn daar delen van de Agile werkwijze niet ook toe te passen?

Lees ook:

Laat de agile teams uw organisatie niet overwoekeren

Het was zeker niet de laatste keer op deze dag dat duidelijk werd dat er nog altijd meer vragen dan antwoorden zijn op het vlak van Agile. De afdronk van de discussie naar aanleiding van het verhaal van Christoph was in ieder geval: hoe meer onzekerheid (over hoe een bepaald doel bereikt moet worden) hoe meer toegevoegde waarde Agile werkmethoden kunnen hebben.

Een andere uitdaging van Christophs stelling – zorg voor een scherpe afbakening tussen exploitatie en exploratie – kwam van de tweede keynote spreker: Nieke Martens , die binnen Rabobank de digitale transformatie leidt (waarbij Agile werken een belangrijke rol speelt). Nieke kwam met het inzicht dat het onderscheid tussen exploitatie en exploratie vooraf vaak niet te maken is. Soms komt een interessant nieuw idee naar boven tijdens de day-to-day business en moet er de ruimte zijn om dat verder te verkennen en ontwikkelen. Zo kan exploitatie zo maar ineens exploratie worden. Uit het verhaal van Nieke werd overigens duidelijk dat Rabobank – in navolging van onder meer ING – overstapt op het Spotify-model (squads, tribes, etc.) voor een groot deel van hun organisatie. Inmiddels zijn meer dan 3.000 medewerkers over. Rabo lijkt een voorbeeld van een organisatie die na een fase waarin Agile werken zijn waarde bewezen heeft, een omslagpunt bereikt waarbij het topmanagement erin gelooft en een grootschalige transformatie in gang zet. En in de financiële sector wordt dan blijkbaar al snel het Spotify-model van de plank getrokken als best practice om van enkele teams op te schalen naar de hele organisatie.

Dat brengt me bij het punt dat onder meer gemaakt werd in de workshop die Murat Tarakci van de Rotterdam School of Management later op die dag verzorgde: ‘‘agile means many things to many people’. Of, zoals mijn vakgenoot Joost van der Kolk op LinkedIn schreef over dit congres: ‘Wat een vergaarbak is agile aan het worden!’ Want hebben we het nu over Agile met een hoofdletter: het toepassen van werkmethoden zoals scrummen, kanban, etc. Of hebben we het over agile met een kleine letter: de organisatie wendbaar maken, om beter te kunnen inspelen op een onvoorspelbare omgeving. Of misschien wel over allebei. Murat loste dit in zijn workshop op door terug te grijpen op de 12 principes uit het oorspronkelijke Agile manifesto. Er is voor veel van die principes (wetenschappelijk) bewijs te vinden dat ze effectief zijn: multidisciplinaire samenwerking, reflectie en leren, etc. Er is nog geen bewijs of, wanneer en hoe  de ‘Agile werkwijze’ een bijdrage levert aan effectiviteit. Zijn advies: houdt vast aan de principes en ontwerp op basis daarvan als organisatie je eigen raamwerk. Het is sterk de vraag of die – hele verstandige – boodschap te midden van alle ‘agile transformatie’ kabaal door veel organisaties gehoord wordt.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bedankt Jeroen voor het verslag, interessant. Wat betreft ‘agile met een kleine letter’: de organisatie wendbaar maken, om beter te kunnen inspelen op een onvoorspelbare omgeving. Daarvoor heb ik het boek Wendbare strategie op een A4 met het wendbaarheidscanvas geschreven. Het Agile Manifesto biedt hiervoor m.i. een te beperkte blik.

Tussen exploratie en exploitatie zit creatieve expressie. Dus met liefde voor materiaal manifesteren zonder direct functioneel doel(anticipatie/uitkomst) of visie(angst/input) wel gestoeld op kennis van zaken maar vooral heel “present” zijn.

x